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老板与员工都讨厌绩效管理？ 员工不满： 1、简单的事情复杂化了，增加工作量，结果却做的并不好； 2、激励没有明显增加，不象当初描述的那么好； 3、目标与标准订的很高，经常达不到，压力明显增大； 4、规则经常修改，不顾及当事人感受； 5、评价不公正。
老板不满： 1、增加了人手与资源投入，效果却不明显； 2、听到员工很多抱怨与抵触； 3、有一些核心员工离开，将责任推给绩效考核； 4、考核引起其他负面效应，如员工计较工资、相互比较等； 5、老板觉得很复杂，自己掌握不到位。
小米真的没有KPI ？ 庞大的团队，繁杂的业务，小米却号称自己在进行“轻管理”，极度扁平化,组织架构简单得惊人，不做PPT，没有工作报告和年终总结。 不仅如此，更甚的是，外界一直在盛传小米无KPI！而且很多所谓的管理大师也在鼓吹学习小米去KPI化。 其实小米不是没有KPI，而是它实行的不是通常意义上的考核指标。“小米追求的是活跃度。”以路由器为例，一台路由器卖出去的活跃度有多少？用户是不是真的使用了这些功能？传统企业追求总销量，但在互联网时代，小米追求的是客户满意度。即小米不把财务指标当成目标和考核指标，而是鼓励员工以客户为中心——客户对产品体验的满意度就是标准。例如，做到手机维修一小时内完成，配送速度从三天提升到两天，客户电话接通率80%等。
沃尔玛VS凯马特 相信很多朋友都知道沃尔玛，但是凯马特却没有或很少听说过，因为凯马特已经在2002年破产。凯马特是现代超市型零售企业的鼻祖，凯马特之于零售业，正如福特之于汽车业。综合性零售企业的行业标准一度是由凯马特创立的。曾经是世界最大的连锁超市、世界最大的零售企业、世界首家使用了现代超市收款系统的凯马特是如何被一家特价商店击败的？沃尔玛是如何在凯马特的围追堵截中杀出一条血路，并最终站在世界零售业的顶端？ 沃尔玛战胜凯马特的原因有很多，但其中很重要的一点就是沃尔玛率先推行了绩效管理，把企业的收益与员工的收入挂钩。这样在沃尔玛的超市里，来的顾客越多，工作人员越累，越开心，服务做得越好，而凯马特正好相反，来的顾客越多，工作人员越累，越不高兴，服务也越差。慢慢的，不仅顾客开始从凯马特向沃尔玛流动，就连凯马特的人才也开始向沃尔玛流动。等到凯马特意识到问题时，也学着沃尔玛做绩效管理，但画虎反类犬而且也太迟了。 实施超越对手的战略，必须要有超越对手的绩效方案匹配
质量管理培训有用吗？ 经常有企业请我去讲质量管控或质量文化，老板觉得最近质量下滑，想倡导一下质量文化，品质地产。那问题来了，这么强调质量文化，那把你们的绩效指标拿来看看： 1质量好坏不影响绩效评价 2绩效好坏与收入无关 3绩效与收入挂钩后，各人自扫门前雪，反而导致绩效下降，战略不明 绩效管理真的没有用吗？还是我们把绩效管理做偏了？
建立绩效管理体系应处理好的几个关系 1绩效管理VS绩效考核 绩效管理执行不下去，很多时候是由于将绩效管理做成了绩效考核。
一个完整的绩效管理体系应该包括四步：绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核见证，绩效结果反馈及运用。但大部分企业通常的做法是：前期计划目标制定阶段，草草了事；上下级未进行充分沟通，尚未对目标达成共识的情况下就将目标定了下来。而在具体执行过程中，又不重视过程的跟进，认为下属都是罗文，都能把信送给加西亚，缺乏过程的监督、辅导。到了最后，结果不理想了，就是打板子，而不去寻根溯源找出问题的实质。结果是双方不满，企业领导不满意，认为绩效管理管不出高绩效；员工不满意，认为绩效管理就是为了考核，为了罚款。最后，员工不堪重负，一走了之，企业付出了重大成本！ 在咨询的过程中，常常碰到业务部门的发难：人力资源部考核我们，谁来考核他们？ 谁都不希望被考核，但是你做了事情，为公司做了贡献，要不要人来为你做见证？所以我们要变“绩效考核”为“绩效见证”，不要陷入了考核的怪圈。
2绩效管理VS人力资源管理 在探索建立绩效管理制度的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有密切的关系，很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责。这种作法在实践中会造成很多问题，使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源，是企业的管理者将绩效管理等同于绩效评价。绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。 绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。 从严格意义上讲，企业的人力资源管理部门，和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的，是企业人力资源管理政策的管理者。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的CEO及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中，承担横向的组织和协调工作。
3绩效管理VS激励体系 绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。 奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。为保持并发展企业的竞争力，有效的管理绩效低下的员工可能更为重要。如GE实行严格的 ABC管理法，规定必须有10%的员工为C类，这些人会被降职或淘汰。在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在 4:5:1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些作法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，管理者必须正视绩效不良员工的管理问题，使绩效管理制度真正地运作起来。
绩效管理四步走 1 绩效计划 在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内(如当年、季度、月等阶段)绩效计划的目标、内容、指标设计以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，达成共识。 2 绩效辅导 绩效辅导是绩效管理的灵魂与核心，是最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。 3 考核见证 对被考核部门在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、及时预警、及时纠错。此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。 4 绩效反馈 绩效反馈中我们要总结经验、吸取教训、奖优罚劣，不让好人吃亏。 |
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