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李丙羊 和君合伙人 中国内控体系建设自2008年大规模在国企和上市公司开展以来，合规一直是企业的诉求，形式化严重、落地性差是两大弊病。目前大力推行行政事业单位内控体系建设应该避免重蹈覆辙。 一、内控体系建设形式化严重，内控价值被严重低估 2008年国家五部委下发《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，拉开了我国企业内部控制规范化和体系化建设的序幕。但是，经过几年的内控实践，内部控制形式化、表面化严重，内控体系成为摆设，仅仅用于应对合规检查，形成两张皮。 内控不落地根本原因在建设环节，主要表现在三个方面：以应对合规检查为目的、多管理体系重叠与冲突、生搬硬套内控规范与指引。 二、避免“合规型内控”的缺陷，建立“管理型内控”，发挥内控实际价值 目前，国内外经济环境正在发生着深刻的结构性变化，企业面临转型升级，建立“管理型内控”，才能为企业保驾护航。 1、正确认识内控。 正确认识内控理念，以降低风险、提升管理能力为目标。 2、打通管理体系建设壁垒。 通过多要素融合方式，发现体系之间以及体系内部的问题，改进问题、消除短板，形成管理合力。 3、建立“管理型内控”。 杜绝生搬硬套内控规范与指引，运用内控建设七步法建立“管理型内控”。 1）全面梳理管理蓝图，搭建内控框架，形成内控视图。 基于企业价值链，按照结构化思维梳理分析战略层面、业务层面、职能层面的管理事项，形成管理蓝图。 2）建立风险数据库。 根据公司的愿景、经营目标找到公司的风险领域，分类确定具体风险；对风险发生的可能性及影响程度进行评级，形成风险数据库。 3）优化流程，标注风险点与控制点。 对企业管理事项分类，找到风险点并标注与流程中，形成控制点。 4）编制风险控制矩阵RCM。 RCM主要包括控制风险、关键控制活动和相关制度、文档。 5）设计标准化表单。 根据RCM，形成企业内控标准化流程表单。 6）优化内控制度。 根据RCM评估制度文件的完整性、执行性和控制效率，完善相关管理制度。 7）编制《内控手册》和《内控自评手册》 编制《内控手册》，指导内控执行；编制《内控评价手册》，指导内控评价与整改。 只有建立“管理型内控”，才能避免内控建设与执行、内控执行与审计“两张皮”，达到既合规又合体，为企业战略实现保驾护航！ ——和君合伙人 李丙羊 |
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