|
如果你作为一个企业的老板或者企业的人力工作者，究竟如何来设计一些好的激励活动呢？ 我们需要秉承三大基本原则： 第一，了解员工的真实需要到底是什么。 很多时候其实我们觉得，给员工好的福利，给员工那些比较新潮的东西，就是很有竞争力了，但事实 上并不是如此。 前两天有个HR的朋友跟我抱怨，他说他们公司特别重视文化氛围的建设，希望让所有的员工把公司都当成家一样，能够感受到亲情在公司当中弥漫。所以他们会在每个月都统计当月过生日的员工，给每位过生日的员工发一个市面上最有名气的蛋糕。 你觉得这项福利好不好？好，是不是？你知道他们的员工是什么反应吗？他们的员工反应是，这个东西有什么用？你认为为什么员工会有这样的反应？一年就一次，给的少是吗？当时他也问我为什么，我直接反问他一个问题，你觉得在现在这个年头，在现在这个时代，谁会吃饱了没事干，给自己送蛋糕？ 你可以想象一下，一个人回到家里面翻看日历，今天是我的生日，想了想，没有人给自己送蛋糕，幸好有一张公司发的券，于是自己上官网订了一个蛋糕，等着快递把蛋糕送过来，默默地在家里准备好刀叉，给自己点上一根蜡烛，你能想象这是一个多么凄凉的场景吗？ 所以，这一项福利政策，它其实是更多地激发了员工的孤独感。那么怎么去解决这个问题？在这种状态下，我们在设计激励活动的时候，要保持一个原则，员工到底想要的是什么？ 那么还是刚才的案例，我给他出了两个建议可以改变这一点，其实也不用花多少钱。其中第一点就是把蛋糕取消掉，不要再发蛋糕了，改用其他的方式来发放这项福利，这项福利，尽量是钱买不到的东西。 在公司的正常福利体系之下，我们不去奢求更多的东西，你认为对你最有诱惑力的是什么？其实很简单，生日送他一天年假，这个绝对是所有人都欢呼雀跃的事情。送他一天年假，细算一下，一天年假的成本未必比蛋糕高多少，但是他收获到的员工的这种感受是极其强烈的，而且他会在员工的整个的群体当中，形成一种非常积极的氛围。他们会认为，公司知道我们想要什么，而且能够帮我们做到这一点，这才是最关键的。 还有一个办法，更简单，还是送蛋糕，但是蛋糕不要送给过生日的人，送给谁？送给他的家人。你想一下，当他把家人的信息报上来之后，公司到他的家人的生日送给他一个蛋糕，他拿着蛋糕回去送给自己家人，这是一种什么样的心理感受？ 是不是很开心？家里人会给他什么样的一个回馈？觉得公司真够意思，你去了一个好地方。而且这种感觉一定会在公司当中蔓延开来，我们甚至可以沿着这个思路想一想，如果公司把这些全部做到位的话，各种福利都按照这个方式去设计，那么新老员工当中会不会自动产生一个攀比？ 假如公司不在乎这点钱，每个人可以报上两个甚至三个亲人的生日，那么他一年可以领两到三个蛋糕，那么这种情况下出现一个什么现象呢？有的人一年可以领三个蛋糕，有的人没结婚、没成家，一个人在这边打拼的，可能甚至于极端情况下一个都没有。会不会出现这种情况？那起到的作用是积极的还是消极的？ 从长远角度来看，一定是积极的，因为老员工会炫耀，而是新员工会对成家立业充满了美好的期望，当他觉得我努力工作，努力打拼，快点成家，我就会享受到越来越多的福利的时候，他对公司的依赖感，以及他在这家公司的稳定性就会进一步地增强。 所以一项好的福利制度，它一定有一个长远的规划和长期的期望，才会起到一个良好的效果。 第二，要真正能够帮助员工有效地改善他的业绩表现，真实提升生活的能力。 从而提升员工的归属感以及影响力，包括企业品牌的对外影响力。这一点非常重要，也是激励最核心的一部分。 最重要的是要有一套非常详细的、配合执行方案的规划，所以说员工才是整个激励核心和福利设计的主角。那么怎么让员工激励做到极致呢？最核心的东西，一定是尊重人性，创造惊喜，这点是最重要的。没有惊喜的体验，员工都认为这是理所应当的，所以一定要超出员工的期望。 第三，最重要一点就是优化整个体验过程。 现在很多企业在给员工做生日会，做下午茶，其实钱掏得非常多，但是很多员工不愿意来，或者来了聊两句天，吃完东西就走，没有任何意义和价值。所以一定要让员工，把这种活动当成是一个难得享受生命的机会，它才会有效果。 具体设计的时候，我们要秉承三个基本的原理：
三个标准：挑战特性；目标清晰；及时回报。 其实很多企业在设计员工福利，都是为了提升员工的业绩和绩效，那么究竟怎么做？ 举个例子，罗辑思维这个大家都很熟悉了，它有一个节操币的玩法，各位是不是都清楚？其实在节操币的基础上，我们设计出很多更新的更有意思的玩法，而且我们发现在很大程度上，节操币甚至可以起到日常管理起不到的作用，甚至在一定程度上可以代替部分绩效考核的效果。
什么叫做弹性化的福利？一要尊重个体的差异化的需求；二要给他自由灵活选择的空间；三要给他处置自己福利的机会。 举个例子，有一家公司，去年上了头条，因为他推出了一项制度——员工内部的年假可以自由买卖和转让。 这个案例充分表现出了对员工个体最大限度的诚意和尊重，实际上从正常情况来说，一个员工一年的工作时限，如果把他的偷懒、休息，各种其他的时间算起来的话，浪费掉的时间绝对超出一天对不对？但如果你有一个激励的点，让他感觉到心里有很大的一个心理价值回报的话，那么他对公司的归属感以及创造出的业绩价值，一定会远远超出这一天假期的补偿。 所以，这项年假的制度，是特别好的一个制度，它充分表现出了： 首先，这是个体化的一个差异，因为一般来说在某个公司当中，一定有人一年到头，年假没用出去的，然后他就会感觉很不舒服，所以他会认为自己权利受到了损失。 其次，现在给他一个自由选择的机会，可以灵活地转让和处理。你会觉得怎么样？公司的福利是真正能给到我手里，而且我可以采用我自己喜欢的方式去落实，如果我想去休假，我可以去休假，如果不想去休假，我还可以用它来赚钱。这是多么美妙一件事，也许赚的不多，但我觉得我的福利得到了最大价值的开发和利用，那如果我真的特想休假怎么办，我宁愿花点钱去买别人的假期。 所以关键在于，员工能够从里面感受到什么，至少这体现出一家公司，对员工最大限度的独立人格上面的尊重。
一个好的激励政策的设计，一定要秉承一个原则，就是帮助员工能够有更好的业绩表现，能够有更好的个人能力的提升，一方面是他的家庭处理能力，另一方面是他的工作专业能力。 其实有很多时候，我们认为激励都是需要钱来实现的，实际上并不一定。 举个例子，一家有着30多家连锁店面的企业，到目前为止，每个月平均店面的流失率达到了30%多，也就是说三个月变换一批人。老板找到我们，希望做一个案子，规则特别简单，要求就是：能够在两个月之内，把员工的流失率降到10%以内，老板为此准备了50万的预算。 我们通过了一次完整的调研，发现他的流失的主要员工，都是刚入职半年左右的新员工。所以我们从这个角度下手，做了所有的调研，做了所有的设计，最后只用了两天时间，用了三万块钱就帮老板搞定了。 举其中一个环节，我们既然发现新员工是流失的主力，我们就要调查他流失原因是什么。最后发现最根本原因是，跟直接上级相处的不好，大多数时候是不能够接受直接上级的管理风格和方式。 所以我们做了很多设计，举其中一个例子，我们要求每个新员工在正式下到店面的时候，要多参加一次面谈，由人力资源经理跟他直接做面谈，面谈内容非常简单，就是告诉他我们要把你分配到这个店面，你们的这个店长，他是一个什么脾气，而且把丑话说到前面，脾气特别不好，经常骂人，甚至急了还上手打人，这时候员工心里会很紧张了。 接下来要让他告诉员工，为什么这个店长这样我们还会留着他。因为我们发现，这个店长，他带出来的兵是最厉害的，所以我们为什么把你分配到他那里。是因为我们认为，你的潜力在他那里可以得到最大限度的开发，因为我们看到好你的未来，所以我们希望让你更早的经历压力和必要的成长。 接下来给他做一个简单的目标规划，让他自己判断，我要在多长时间之内掌握什么样的能力，做到什么样的级别，在这种情况下再让他和经理做一个简单的沟通，真正下到店面的时候，员工的心里就会产生非常大的变化。 一般人来到一个新的环境，他本能的反应就是紧张、畏缩、逃避、观察，这时候他更关注的是负面的东西，所以我们首先交给新员工的是，如何用积极主动的态度来面对你的工作和日常的行为。所以当这个店长在骂他的时候，他会有一个心理的变化，他会认为这不是针对我的，这不是店长不好相处，而是他在帮助我成长，他在帮助我实现我的目标和愿望。 当每一位员工，把他生命当中的挫折都当成是发展机遇的时候，这个员工的成长速度以及他的业绩表现就会优秀很多。当然我们还会交给员工几句话，其中重要的有三句：第一句话，当被店长骂怎么办？本能的先说，“谢谢，我知道你在帮助”。第二句话非常重要，“请你告诉我，我下次要怎么做才不会再被你骂？”这样每一次都有成长的机会。第三句，“谢谢领导，很高兴，我能够成为你的下属，很荣幸和你一起共事。” 就这简单的几个动作，我们发现整个团队的沟通氛围、文化氛围，产生了非常大的变化，员工的 流失率也达到了一个不可想象的历史低点。 员工真正的心理归属感来自于什么？来自于在这个组织当中，我知道我的未来会是什么样子，这是给员工所有的福利和激励当中最重要的一点，也是员工最根本的心理需要，我知道你有能力去成就我的未来。 最后祝各位，当你心中有爱的时候，你的梦想，你的未来都会按你想象的去实现 |
|
|
