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我们公司原先是没有绩效考核的，今年由于效益不好，老板要推绩效，想从原定的月薪里抽取一部分作为绩效工资，并且表示做的到是应该的，做的优秀也可以加，但是出来的指标里，加分项很少。大家要努力努力才能保持原来工资，稍出差错就要不保本了。老板还想让我协助他一推行这制度，但我自己都觉得接受不了，后面的操作怎么做？ 我也不好反驳老板，可事情总还是要做，我该怎么办啊？ 答：老板有要求，不管出于何种考虑，部门就是首先要进行落实。因此，企业效益不好时才搞绩效考核，首先说时机不对，其次就是开始执行一项新的方案时要渐步进行，稳步推进。这是基本形式的原则和前提。 有了这个前提和原则，对于推行绩效考核，人力资源部门就要结合企业实际，先与老板做好沟通，明白老板的意图和思路，并提出可能的一些问题和阻力，征询老板的意见。之后就是回去按照绩效考核的要求，结合企业现状和员工心理承受度去制定方案了。 首先，必须确定的是老板有要求就是要进行绩效考核。那么，就要首先将目前的薪酬制度进行认真分析和适度调整，以便适应绩效考核的要求。因为正如文中所言“想从原定的月薪里抽取一部分作为绩效工资，并且表示做的到是应该的，做的优秀也可以加，但是出来的指标里，加分项很少。”这样简单地分拆势必带来员工难以接受，因此，薪酬制度要做相应的调整。 第二，就是对于什么样的人员实行绩效考核？是全员还是部分岗位。因为不同的岗位由于岗位性质和工作特点不一样，相同比例的一刀切一块，肯定是不对的。如果全员，就要根据岗位的高中基进行划分，还要根据岗位的具体性质进行分析。高层考核部分占比大一些；中层次之，基层员工考核工资的占比更要小一些。另外还有岗位是管理、技术、后勤还是市场等也要有所区分。 第三，确定考核的周期、考核的方式以及考核挂钩办法。每月还是季度，半年还是全年，这是周期；另外就是如何考核？简单地上级给夏季评分还是基友上级评分也有自己评分？或者还是360度评分。考核结果如何挂钩也是非常重要的一项规定，因为要与员工的切身利益挂钩，所以要慎重。如何分级，如何对应挂钩比例等。初次搞的话，不妨将周期设定为一季度，考核方式上采取自评和上级评相结合。 第四，根据岗位不同，确定考核内容（考核指标）和考核标准。这是绩效考核是否公允的重要保证。这一项就需要HR部门要充分与部门领导进行沟通和确定。并且要征求员工的意见。 第五，对于考核结果的面谈以及下不考核指标的制定。 第六，就是既然是考核，就要设定投诉机制，避免考核过程中的不公正现象发生和发生后的解决途径。 第七，方案制定出来，要上下沟通，征求意见，最终形成完善方案，下发并开始宣贯。这一步非常重要。就需要将绩效考核的意义不是“扣工资”，二室促进员工绩效改善，对于员工的表现有个评价的依据。并且这种结果要与“利益”挂钩，佛足额体现不出“奖勤罚懒”等。 第八，就是贯彻中的及时修调。毕竟方案执行中会有一些当时考虑不全面的地方，而此时及时跟进和调整就是很必要的步骤。否则问题越积越多，本来是一项好的事情结果变成怨声载道。虽然及时经过前期步骤和环节后让然不能排除一些人的意见，但起码在逐渐实施中会消弭这种声音。人们习惯就好了。 任何一种改革必然带来一些影响，我们需要做的就是降低这种影响，从而逐渐将其推向正轨。 |
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