|
《不懂带人，你就自己干到死：把身边的庸才变干将》，这本书一个很庸俗的名字，但是却告诉我们一个很真切的道理。你的关注点在哪里，能量便流到哪里。 当你面临不同的处境的时候，你会选择怎么做。 如果让你说自己的现状。你会说我还缺乏什么，还是会说我已经拥有了什么。 如果让你说说未来的自己。你是会说我现在还没有什么，还是会说我以后会怎么样。 因此，这本书的最大的好处是让我开启了一个不同的视角，让我知道个人以及部门是一个动态发展的过程，我们不要关注于过去有什么问题，而是关注于未来我们该怎么解决，我们不要关注于为什么会出现这样的状况，而是关注于下一步我们该怎么做。 这本书在很大程度上除了在关注焦点上的问题，还有运用教练技术不断发挥团队和成员的潜能。这本书指出为了更好地达成组织的目标，我们既要充当领导者的角色，又要充当教练的角色。领导者确定组织的前进方向，并且为员工制订指导性的行动方案；教练帮助员工尽力做到最好。 所以，如果你是一个领导者，你可以去看这本书。如果你不是一个领导者你，你肯定会成为他人抱怨的对象，那么如何让对方心情又好，又把事情持续地做下去呢。包括对于你自己，在很多时候如何push自己向前呢。  那么就跟随我一起来看下这本书吧。
书中提到有两种导向的公司，一种是聚焦问题模式，另一种是聚焦答案模式。 前者关注现状，关注问题的发生是什么原因导致，大家都相互指责，并没有改善问题，而且员工很容易变得沮丧、压抑、毫无斗志。 后者关注未来，关注以后可以做些什么变得更好，大家都积极看好未来，员工们对工作还是充满热情。 聚焦答案模式不是专注于过去的问题（为什么问题会出现），而是聚焦于期望的结果：“明天或者下周你期望取得什么成果？”运用聚焦答案方法的管理者不那么关注自己的形象，他们更关注有效的结果。 聚焦答案模式假设每个由人组成的系统，不管是一个人，还是一个团队，一直都有可以利用的资源，即便是在困境中！当问题出现的时候，我们可以理解为，相关的各方暂时丧失了对自己解决问题的可能性的信心，原因很简单，他们无法找到和使用自己的资源。可以说，他们（暂时）丢失了“如何使用你的资源”这本使用手册。 运用聚焦答案方法的管理者他们使用更宽松而不是指令性的语言，采取邀请的姿态，帮助其他人找到可以利用的资源，而不是摆出指挥的架势。 幸运的是，我曾经遇到这么一个领导者，比如我当时想要成为一个读书会的负责人，但是我担心自己的经验和能力不足，对方鼓励我说，你不要这么想我现在还没与能力使得一个读书会发展的很好，而可以尝试着去让自己运转一个读书会。 这样想了之后我就变得不那么焦虑，我从以前关注我现在还不能、不具备、不可以转变为关注，我可以做些什么了。包括作为一个负责人，需要有较强的沟通能力，我每个月定期给读书会成员打电话，保持交流；比如需要比较强的组织能力，那么我可以每次活动结束后，都去做复盘。
1、遵循以下五条基本原则 而当我真的成为读书会负责人的时候，发现有很多问题是可以得到验证的。 原则一如果东西没有坏，那就不要去修补它。在我做读书会负责人之前，我很关注一个问题，就是读书会我们共享的资料到底该如何存储的问题，但是一直没有得到解决。后来才发现这个问题并不是现在重要的事情，它并不妨碍读书会有效地运转，所以不需要现在解决。 原则二多做有效的事情。我当时发现能够激发大家热情的方法之一是让大家多投入，所以经常性地跟读书会的会员聊天，告诉他们目前读书会中有哪些职责他们可以去承担，去做，然后就激发了大家更多的积极性。 原则三如果一个方法没用，那就不要继续，尝试其他的方法。我们曾经设计读书分享训练营想来保证大家分享的效果，但是发现因为大家 原则四如果你发现一个方法有效，那就把它教给别人，或者从别人身上学习它。 原则五在push他人之前先来push下自己。 为了避免掉入在“我的员工从来不按照要求做事”背后的语言陷阱，试着问问自己如下这些问题。你怎么知道你是对的？*什么是“对的”？*“从不”多久发生一次？*“我的员工”这个词表达什么意思？是指每个人，他们中的一些人，或者总是同样的一些人……*你确定他们都收到你想要表达的信息了吗？你怎么知道的？你有让他们重复一下你想告诉他们的事吗？*他们没有按照你要求的方式做出回应会不会是因为出于好意？ 就像我以前经常会觉得分享者分享的热情并不高涨，而我就开始问问自己这些问题，他们来到读书会想要的是什么，他们有归属感吗，所谓热情的高涨是指什么。自己想清楚这些问题，就不再纠结了。
倾听就是真心地听别人讲话，而不是只听自己想听到的内容。 你应该着重听取例外情况、工具、资源、积极的资讯等相关信息。简而言之，你应该寻找那些在员工的思路中，能够天然地与可能的解决方案相联系的要素。 我们在倾听中寻找信息：这是倾听是否有效的关键。 比如我在读书小组里面需要激发大家的积极性，当时一个会员的说法是我加入读书小组的初衷是希望能够理解输入更多的书，我就问，那通过理解输入可以做些什么呢，她说可以读一些系列型的书，我说还有呢，她说可以通过分享来输出加强记忆。OK那我就达到了自己想要对方多分享的目的了。
因为每个人都喜欢表达自己的观点，提问帮助你避免讲太多，并且让回答者对他的回答有责任感，因此他更有可能去做自己刚刚说过的事情。 1）不要问为什么，而是问怎么做 因为为什么之类的问题，会导致演变谁对谁错，变成找出是谁的责任的问题，然后毫无益处。而如何做的问题，可以提示我们下一步可以做些什么 比如部门里一个成员向你抱怨公司现在问题很多。你可以问她“有什么事情在公司里发挥了很好的作用，虽然公司会做一些改变，但是哪些事情是你希望继续保持的？”这可以让对方可以从对部门不好的方面，关注到目前好的方向上。 再比如你团队里面的人有人向你来求助，说他在团队演示中可以做得很好，而在高管演示时却总是出问题。你可以询问对方在上司面前表现不好可能的问题在哪里？从而通过让对方自己反思在团队成员中的问题，做出自己的回答。 2）如果你问团队成员和自己，他们是如何停止争吵的，有谁做了不一样的事情，那么你会得到更有用的信息，这样的信息极有可能帮助你停止他们的争吵。 比如我负责读书会小组两位成员发生矛盾了，我问问他们说，你觉得彼此之间有没有做过一些事情让彼此顺畅地协作过。两人迅速想起在年初的时候推进会员制，一个是负责执行严密的决策，另一个靠着自己的亲和吸引了会员。所以两人关注点就又变成了两个人怎么样可以顺畅地协作下去了。 3）不断提问还有什么吗 还有什么吗？”这个问题鼓励员工提供更多的细节，提出更实际的观点。 当你问对方你觉得下一步可以做些什么呢，对方回答出来三条，如果你问还有什么，对方会给出更多的回答。 4）在建议后加上问号 提出建议最有力的方式是在建议的结尾加上一个问号。 “你会不会觉得……”“……会不会有帮助？”“如果你尝试……会怎么样？” 以问题的形式给出建议，避免了导致对方的抗拒（“如果你坚持，那我就抗拒”）。通过以问题的形式提出建议，你把建议的所有权和责任转移给了员工。
你与员工之前建立的关系越好，用建设性的方式处理这些困难的情况就越容易。 我在负责读书会的时候发现大家相互之间协作关系很重要，朋友关系也很重要。朋友关系就意味着大家相互信任。不会有不满情绪滋生，并且能将不满情绪以好的方式表达出来。所以虽然我们远程协作，我会做到基本上保证每个月见一次面。 你可以从以下几个方面着手： 第一、走进公司后和人打招呼说“早上好”，并与人握手。你花点儿时间和你的秘书说早安，有时会问问秘书周末过得怎么样，或者他的孩子最近怎么样。这就是你开始工作的方式。 第二、如果对于不见面的协作小组，可以对于别人朋友圈进行互动，比如做的比较棒的事情表示下关注和支持，或者对于对方抱怨的事情询问下是否需要支持。 第三、公开地赞扬员工身上可以被欣赏的地方，并且坦诚地告诉对方。
无论你和员工的关系如何，你只需要问自己下面几个问题： 第一、这是一个问题，还是一个限制？限制被定义为你无法改变的事情——没有解决方案 第二、员工有没有提出需要帮助？没有向你求助的人是不会投入地解决相关问题的。 第三、员工的求助是否可行？婉拒你办不到的事，锻炼员工自己解决问题的能力如果员工提出需要帮助。 第四、我的员工可以用他们的资源吗？可以跟员工，一起试着让事情变得更具体。你自己能做哪些不一样的事情？
批评的力量在于你如何进行批评：你提供信息的方式比内容更加重要。 批评的目标是让工作以更好的方式完成。因此，在进行评价的时候也提供一些可能的替换方式，这样也就让你的批评更具建设性。 批评只针对他的行为，不要针对个人。 使用三明治技巧：首先对做得好的方面进行表扬，然后给出你的批评，最后再以赞美结尾。
与其让你自己被这个问题所困扰，你不如这样想：你有一个努力工作的上司，他善于发现，并且和你分享他的担忧。因此确保你的上司知道你在倾听他的担忧。否则，他会一直关注这个问题. 永远不要让你自己发怒，即便你的上司是一个专业忧虑者。你要保持平静，让自己变成专业的解决问题的勇士，在对的时刻，告诉他：“好的，上司，我知道你的意思了。按照你对问题的分析，我们能够采取的第一小步措施是什么呢？
你可以尝试问问对方，假设你在睡觉的时候，有一个奇迹发生了。在这个奇迹中，你脑海中的那个问题解决了，仿佛它不再令你困扰。 那么，在奇迹发生之后，你会做什么不一样的事情呢？你起床的时候会和平时不一样吗？早餐会有什么不一样吗？你的爱人会怎样注意到奇迹已经发生了呢？你去工作的时候会有什么不一样呢？会是怎样的呢？在你走到办公室之后，会有什么不一样呢？你在办公室会做什么不一样的事情呢？你的员工会怎样注意到奇迹已经发生了呢？
记得没有人想要生吞你，即使最不幸的事情发生了或者你犯下了一个真的很严重的错误，他们也不会这样做。 在不停地猜测“为什么”别人这样做的过程中失去自我是最没有帮助的，因为你永远不会找到确定的答案。此外，很可能你会在对你上司恶意的猜测中迷失在黑暗和恐惧的森林里。既然你已经陷入了危机，那么再去揣测危机是如何产生的就毫无意义了。 坐稳了，花点儿时间去回想你之前经历过的危机。你当时是怎么做的？那时最有帮助的事是什么？你当时学到的东西中有哪些是你现在可以用上的？ 著作权归作者所有 |
|
|
