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出品｜插坐学院 口述｜王玮楠（插坐学院研究员） 本文选自插坐学院精品线上课《低成本运营推广用户的 90 个经典案例》，从中选取了 5 节社群运营课程，以下分别是 5 节课的标题。 一、参与者角色分析 二、找别人家的社群推广 三、企业社群的3种模式 四、社群运营的可复制性 五、社群运营评估效果的关键节点 全文约 4900 字，音频选自第五节《社群运营评估效果的关键节点》，有力又有趣，有 Wi-Fi 的同学不要错过哦～ 社群运营这个话题，是一个被过度神话的领域，但也是一个非常重要的推广方法。一个社群能形成的第一前提是每个在社群里的人都认为自己能够从中获利。 一 参与者角色分析 如果我们把一个社群进行拆分，就会发现它是由很多个体构成的。这些个体的参与者可以用两种维度来划分。 第一种维度是需求。需求相同，需求的人群很容易就聚到一起。比如，想瘦下来的胖子群体。每一个胖子的需求都是非常相似的，减肥、穿上小一号的衣服或是其他相似的延伸，这就很容易形成一个社群。 胖子里面有的可能是月薪五千的新媒体编辑，可能是 40 岁的公务员，也可能是一个日进斗金的餐厅老板，他们身份都不同，但是需求相同。 第二种维度是身份。用共同的身份标签去搭建社群是非常有效的。比如，自媒体社群参与门槛定为微博粉丝要有 20 万，这样大家的身份就统一了——都是微博 20 万粉丝或者更多量级的自媒体人。那么交流内容和交换价值就可以围绕这个身份去进行放大。 这里面可能有美食主题的自媒体人，也有汽车主题的自媒体人，可能完全没有关联，但他们有相同的身份标签，所以肯定有可以交流交换的点。 所以需求和身份是划分社群参与者的两大维度，不论是哪一种维度，参与者在这个社群中一定是认为自己能从中获利的。什么叫从中获利？社群里的每个人都会认为自己在社群内所获得的价值大于自己的付出，如果他不这么认为的话，就会退出这个社群。 不同的社群有不同的利益类型，有的社群能够获得信息，有的社群能帮自己养成习惯，有的社群能发现什么东西值得买，不同的利益点会导致不同的活跃度。 举例：虎嗅作者群。虎嗅是一个媒体平台，这个平台把发表过文章的作者拉成一个社群，而这个社群的属性就是讨论观点和交换信息。因为媒体平台的文章发布量很大，所以这样的社群活跃度就很高，每天都会有大量的内容产生。 二 找别人家的社群推广 你不一定需要有自己的社群，但是你需要去找到合适的社群，然后跟他们接触，合作，达到你的推广目标。 举例分析一下广场舞社群的身份和需求。参与广场舞社群的人基本上都是老年人。这是一个从年龄角度去定义的身份，其中女性占绝大多数。在需求方面，跳广场舞可以锻炼身体，也可以和别的老年人交流，这样就不会太孤独。 有了广场舞社群的身份和需求，接下来银行的理财经理就出场了，理财经理发现自己的目标客户群跟广场舞社群的群体非常相似：手里有一定的现金，也对理财感兴趣。 他分析了一下广场舞社群的特点，意识到这些老人家是因为需要陪伴，希望交流才出来跳舞的，所以他也加入到这个社群里面一起去跳舞，陪着其他参与者跟他们聊家常。几个星期之后，大家就比较信任这位理财经理了，然后他再从育儿、天气、养生，一步步地聊到理财上面，最后搞定了广场舞社群里面的一些订单。 所以我们在纠结如何开始运营自己社群的时候，不如先看看周边有没有已经成型且合适的社群。我们可以去主动寻找，因为社群里的人特点都是高度相同的，如果找到了对应的社群，就可以直接开始推广，不需要自己再花时间搭建。 我们要意识到社群不一定是要属于自己，你完全可以和别人成立的社群去进行合作和推广，只要人群找对，那么合作的效果就不会太差。 三 企业社群的3种模式 一个社群的规则是越多越好，还是越精简越好，取决于社群的模式以及可复制性。 社群有三个模式。 第一，和产品互相配合，在产品基础上提供更多价值。 第二，帮助产品进行提升，通过组织社群，让团队内部成员跟用户近距离接触，了解到核心痛点，进行产品迭代。 第三，维系住核心用户，通过社群的方式把重要的参与者更好的留存下来。 最重要的就是让社群和产品进行互补。如果产品或商业模式有什么缺陷弱点，社群就是一个很好的辅助解决方法。 一家叫 SciX 的空气净化器公司。这家公司刚成立没几年也比较小众，但是知道它的人都比较认可这个牌子。空气净化器这样的产品是需要一个生产和运送周期的，委托工厂生产，最好一次定一个比较大的量，物流也是一样。如果一次性没有足够大的订单，协调起来会很麻烦。 所以 SciX 根据这个情况做了一个具备团购属性的社群，在这个社群里面放进了 购买过 SciX 净化器的老用户，把感兴趣的新用户也加进来。当大家都有需求的时候，（比如北京报道雾霾指数 400 - 500 ，那么群里就会展开热烈的讨论）， 这个时候大家就会组织团购，一次下 30 台净化器的订单就会通通打九折。这样一来用户本来就感兴趣购买，再加上团购可以打折，而且看到群里好多人都报名，很容易跟着一起下单。 对于 SciX 来说就可以一次性的和工厂沟通，和物流沟通，解决了公司现有生产环节的问题。同时空气净化器这样的产品是有复购需求的，一台机器也许能搞定一个房间的空气净化，但如果你有多个房间，还得买更多台，所以团购本身对于老用户来说也很有吸引力。 除此之外，滤网也是要购买的，污染严重的城市可能每个月就要换一次滤网，一年就要换 12 个，这个也被做成了团购，在群里去流传。 这样的社群不需要很详细的规则，只要确保大家理清楚团购的规则和流程就搞定了。 第二种模式是改善产品。这是一个非常常见的模式，例如天使用户群、产品封侧群、试吃群、大脑风暴群，都可以归到这个类别。在这样一个社群里最大的目标就是拿到用户对你产品所有的意见和看法，更理想的状态是你同时也对用户产生了新的理解和认知， 那么产品在下一次优化提升的时候就会变得更好。 举例：得到是一个付费内容 App 。在最开始的时候得到需要一批用户来给得到的 App 提意见，找 bug ， 就组建了一个封测团，封测团按照手机的机型分成了安卓封测团和 iPhone 封测团，每一个封测团都是一个微信群，每个群里有小 100 人，接下来就是关键内容了。 得到封测做了两件事情，第一，给每一个参与者发了 100 元的使用券，他们可以用这个额度在 App 里面任意购买付费的电子书或者语音。第二，得到的 CTO 快刀老师也加入到这两个群中，定期的和用户去交流。 如果有人找到了 bug ，他会亲自去说一声抱歉，告诉大家这个 bug 会被解决掉。 这个成本高吗？其实也还好。因为得到的内容都是电子产品，会被重复购买，不会增加太多成本。但是对于一个个体用户来讲， 100 元的额度就是实打实能买到相应的产品。所以得到通过这样的方式很顺利的就完成了初期产品优化，后来进行了大规模的推广。 第三种模式维系住核心用户。核心用户可以是付费量最高的用户群体，可以是活跃度最高的用户群体，如果你是一个内容平台，那么投稿质量最高的群体就是核心用户，所以核心用户一定要维护好。 举例：在行社群。在行是付费知识约见， 由行家提供知识，学员付费，一对一的约见行家。 在行有个行家社群，其中一个目标就是保证行家们的接单量，在行设计了一个激励政策。 在初期的时候，如果有一个行家接了 100 单，在行就会给他寄一个大蛋糕。 这样行家就会在社群里去分享蛋糕的照片，以及他背后所代表认可的含义， 其他的行家就会注意到，然后主动表示自己也想提高接单量，询问在行有没有什么推广的机会， 通过这样的方式去激发行家们接更多单的诉求。 四 可复制性 可复制性意味着你可以有一个社群， 然后在另一个地方复制你的社群，社群的影响力越来越大，人数也会越来越多。就像早期的时候，肯德基在很多城市开了分店，最后全国人民都知道这个品牌。那么可复制社群需要具备什么条件？ 社群的 3 个特点： 第一，社群里有大量的志愿者。这就意味着有大量的人是不拿工资的。他们因为其他的原因加入到这个社群， 把自己的时间和精力花在上面。 第二，社区里很少存在服务客户的概念。社群不会像企业一样把人分成两拨，一拨是甲方，另一波是乙方， 乙方需要服务甲方。社群是把大家放在一起，互相进行协助来达成某个目标。 第三，社群具备开放属性。他们不断欢迎更多人加入进来，并不是一个相对封闭的私有组织。 这 3 个社群特点需要一套很清晰的规则来协助社群的复制。如果没有定好规则，很容易会把原有的社群设计打乱。 怎样设计规则？ 首先，我们要对社群里的角色有一个非常清晰的定位，其次针对每个角色要有很明确的任务定义。社群的流动性很大， 铁打的营盘流水的兵，需要设计好关键岗位的角色，确保时刻有人在这些位置上，这样才能让社群去正常运转。 举例： Toastmasters 是美国起家的一个演讲社群，现在遍布 140 多个国家。这个演讲社群最擅长的就是复制。 在角色定义上，它把社群当做是一个小公司，里面的团队分成了主席、财务、对外副主席和对内副主席 4 个管理角色。 主席就像一个小团队的 CEO ，首要目标是确保这个社区能够存活下去，有点像灭火队员，哪里出问题去补哪里。 财务就像财务总监一样，确保每个会员按时交会费， 社群支出控制在预算内， 保证财务上不会出什么大篓子，把所有的文件的工作给处理好。 对外副主席像营销或公关总监， 主要负责推广宣传，还要维护社群的网站。 对内副主席像运营总监，确保社群内部的成员对演讲学会有足够的理解，以及熟悉升级的每一个必要步骤（在演讲协会里每一个会员都是能升级的），所以由这位副主席来不断的讲解和鼓励大家去进行升级。这样最基本的设计角色就分配好了，只要有这 4 个人在，社群的框架基本不会出太大问题。 演讲协会另一套决策系统是针对日常活动设计的。演讲协会的会员都有提升演讲能力的目标，日常活动就围绕这个目标去设计，每周会有一次线下的聚会，遍布 140 多个国家里面的演讲社群都是这个思路。 在这个聚会中有各种角色，每一种角色每次都由不同的人来担任，角色分别有主持人、演讲人、评论员、计时员、语法员、即兴演讲主持。 主持人要保证场地设备，人员的顺利安排。 演讲人，进行一个主题的演讲。 评论员根据演讲人的情况给他进行反馈，告诉他哪里讲得好，哪里需要提高。 计时员记录所有人员的用时，如果主持人应该花两分钟来开场，但实际上花了3分钟，就提出批评。 语法员是记录所有人员的语法问题或废词率。 即兴演讲主持提前准备好一些即兴演讲的话题，现场邀请会员做即兴演讲。 有了管理层的角色定义和日常活动的角色定义，一个社群已经可以正常运转了，但因为是复制社群，所以要想好社群和社群之间的关系。当你复制了足够多的社群，运转的也很好，就要考虑怎么把这些社群联系起来。 有一种很简单的方法—— PK 竞技。比如演讲协会就要组织演讲比赛，把周围的社群都调动起来，大家在比赛中去认识新朋友。把大赛从区域举办到省，再到国家，最后是世界级的演讲比赛，横跨所有的演讲社群，这样就可以让不同分社群的参与者能够互相认识，扩大圈子，觉得社群本身更有价值，也能吸引新的人开始对这个社群产生兴趣。 五 评估效果的关键节点 从用户的角度出发，分析一个社群到底是好的还是平庸的。我们可以从 5 个维度来进行，一方面你可以分析自己的社群，看看哪个环节可以提高，另一方面也可以看看跟自己相似的社群在这几个维度上表现的怎么样，做一个横向的评比。 这 5 个维度，分别是第一次尝试，投入成本，续费，推荐和退出成本。 第一次尝试就是用户愿意试试这个社群。你通过某种方式告诉大家，你有一个社群以及具体怎么玩。有人表示感兴趣，加入进来试一下。这个效果的好坏是由你的社群设计和推广方法决定的。 推广的时候，你可以一个个的邀请，也可以大批量的推广，然后计算转化率。 第二是投入成本。参与社群是要花时间的，有的还要花钱，这些都是用户成本。所以在同样的用户数量下，用户支出的成本越高，那就说明他们认为这个社群就越有价值。 第三是续费。让用户反复投入，看看他们是否能够长期坚持。 因为很多时候用户会因为各种原因选择开始尝试，比如看到文案写得好，脑子一热，就冲动消费了， 或是因为你个人邀请，不好意思拒绝，就咬咬牙加入了， 又或者他期待的社群跟实际情况不符合。 无论哪种情况，过了一段时间后，他们都会离开。这个时候你心里就得有个数，最开始有多少用户，他们是怎么流失的， 如果这个比例很高，那就说明可能是社群的模式出问题了。 第四是推荐。推荐是一个很好的价值考核指标，有多少用户会很自豪的告诉别人我在参与这个社群？又有多少用户会主动邀请朋友来加入你的社群呢？ 关于推荐，有一个方法可以去做检测，叫做 NPS ，全称是 Net Promoter Score 。推荐值就是你的用户向朋友推荐你产品的可能性， 把这个方法用于社群的推荐评估， NPS 相当于一个问卷调查， 这个问卷上面的问题叫：你愿意将社群推荐给朋友的可能性有多大？ 分数范围从 0 分到 10 分。 0 分代表着绝对不可能， 10 分代表着可能性极大。社群用户回答完这个问题后就可以进行统计了，把分值分为 3 个档次，回答 9 分到 10 分的属于推荐者，他们是比较认可这个社群的。 7 到 8 分是相对中立的一个被动者，这个人群可以先忽略掉。最后是 0 到 6 分，这批人就是属于不满意的批评者，他们不是特别认可你的社群。 得出这 3 个类别之后，就可以按照公式来进行计算：推荐数减去批评数，除以总样本数，再乘以百分之百。 这个公式里中立的被动者直接被忽略掉了，因为他们是无所谓的，他们觉得这个社群还行，但也完全有可能去参加别的同类社群， 只有最喜欢和最不喜欢的人群，是记录在其中的。 通过这个公式，我们能够得到一个可量化的答案，如果净推荐值高于 50% ，那你就可以松一口气了， 做得还不错，能到 70% 以上就更好了。但是如果低于 50% 的话， 就得思考一下为什么？该如何进行改进？因为有大部分人是不推荐甚至对你的社群不满意的。 第五个是离开成本。 一个社群用户的离开成本越高，它就越不想离开。 比如演讲协会是有商机系统的，如果一个用户升到了三级，一旦离开，上升通道就停止了。同时他每周都会交流的社群朋友也就不太容易再见到了。这些都构成了这个用户的离开成本，所以离开成本越高，他走的可能性就越低。 你可以拿这 5 个维度，去评估自己的社群，同时再拿这 5 个维度，去评估跟你类似的社群， 这样对整体的社群理解会深入一些。 |
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