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在之前的【如何进行绩效考核（五）WBS：世界性的目标(任务)分解工具】及【如何进行绩效考核（六）WBS：落实目标的技术】中，介绍了工作分解结构WBS的基本概念及WBS工作模式与管理运用。通过WBS的运用，为管理者提供全面系统思考问题的方法，统观全局、提纲挈领地掌控工作龙头；同时通过书面作业有效展开工作细节，帮助上下级沟通到位，使得工作不但有目标而且有手段。 然而，是不是把一系列任务层级的工作完成了，就能完成目标计划呢？目标分解的关键节点是什么？不同层级管理者目标(任务)分解（WBS）的重点是什么？…… 事实上，一个企业中，不同层级管理者在企业目标体系中扮演着不同的角色，对其解码能力的要求以及解码的内容也就不同，企业执行力不足的根源就产生于此。 因此，为达成企业目标，每个层级管理者需要了解目标体系的构成，从而明确目标管控过程中的责任划分，否则纵有WBS工具，却极易落入只见森林不见树木的陷阱。这就是今天导入工具“事件模型”的目的。 一、目标的管控过程 目标的管控过程可以这样比喻： 假定生活的最终目标是为了获得幸福。首先，按照马斯洛的需求层次理论，把幸福这个目标大约拆分为三个阶段：实现生存，实现价值，实现自我。如果说幸福是一个系统工程，那么这三个阶段就是系统分解后的三个工作。即在【有效目标分解：职业经理的解码能力】一文中讲到的管理者的两种能力：策划与计划中的“策划”，把目标分解为手段。把抽象的方针、目标分解、落实为具体的若干个子目标。 然后，再进行细分，把每个“策划”分成若干个项目。比如说实现生存的计划，可以分解成若干个项目：一、完成学业；二、找到工作；三、稳定收入；四、结婚成家；等等。只有把这些项目完成了，实现生存的“策划”也就完成了。 怎么保证每个项目顺利完成呢？那就需要把项目分解成具体的任务。比如说结婚成家这个项目，就可以分解为取得异性好感、建立恋爱关系、成为订婚关系、建立家庭等几个具体的任务。同样，每个任务又由若干活动组成。取得异性好感这个任务，可以通过送花、吃晚餐、看电影、散步、旅游等活动达成。 企业执行力不足的根源就产生于此。是不是把一系列任务层级的工作完成了，就能完成“实现生存”的计划呢？很显然，不是。不可以说取得异性好感就实现生存了，也不可以说与某人建立了恋爱关系就实现了生存。同样，在完成学业的项目下，不可以说完成“考上大学”这个任务就完成了“实现生存”的计划，只有同时完成根据计划分解的若干项目，才标志着计划的最终实现。 因此，如果我们要管理幸福这个系统工程，用任务层级作为基本管理单位是不合适的，至少是有很大风险性的。同样的原理，如果用“计划”层级作为基本管理单位的话，由于缺少必要的路径，许多人生计划就是在做梦，目标也将得不到落实执行。 从实践结果中，我们发现，目标的管控过程的基本单位只有定义在“项目”层级上，效率才是最高的。 二、事件结构模型：有效目标分解的基础工作模型 事件结构模型是企业有效目标分解并制订年度经营计划的基础工作模型。 任何计划行为，都要找到一个基本的单位，然后通过这个度量单位计量整体计划的可行性。这就像驾车从北京到广州，我们知道目标和总里程，但还需要控制每天的行程，走到哪里是一个节点，总共有多少个节点构成整体行程。事件结构模型为计划的执行提供了参考依据。 1、系统层级 具体定义企业战略规划，是企业老板的主要工作内容。老板是企业的系统管理者，负责制订并掌控企业的战略发展方向。一位优秀的老板是思考者而非执行者，他需要思考企业未来的生存模式和经营形态，同时需要合理地调配各种资源——资金、产品结构、组织结构等，在某段时间内实现企业的战略规划。 比如说史蒂夫·乔布斯将“苹果电脑公司”转变为“苹果公司”，就是一次具有战略意义的转型。以前人们都认为苹果是卖电脑的公司，面对竞争日趋激烈的PC零售市场，乔布斯制订了公司的战略规划：“我们不是卖电脑的，我们是卖快乐的，我们需要客户通过我们的服务感受到快乐，因此除了卖电脑，我们还可以做很多事情。”于是，苹果成功开发了iPodMP3、iPhono等一系列产品，就连随身听的巨头索尼也为之刮目相看。 在企业内部，系统层级的工作必须由老板主导，只有老板才有足够的权力及能力协调好复杂的战略规划问题。系统层级的工作是宏观且长远的经营行为，决定企业的生存状态。 2、计划层级 根据企业整体的战略规划，进而拆分成有步骤、有秩序的可行性计划，并由公司总监对这些计划进行监督、管理及执行。总监是企业的计划层级管理者，主要工作任务是根据战略目标生成实现目标的计划，并保障这些计划得以实现。 现在，很多企业的总监形同虚设，或者进化为副总经理——做高级秘书的工作，或者退化为部门经理——做项目执行的工作。国际先进企业的总监，其实主要实现两个职能：一是生成“策略”的职能，要根据企业的战略要求，分析出具体的执行策略，也就是做计划；二是“管理”职能，要能够有效地监督、管理、控制计划的落实。 3、项目层级 工作计划的进一步细分，就可以生成若干工作项目。 项目层级的管理者是部门经理，主要工作职责是制订、管理并监控工作项目的完成情况。项目层级是企业最重要的管控层级，从项目的执行数量和质量上就可以清晰地评估企业计划的实施情况。 4、任务层级 同样，一个工作项目可以分为若干任务，由主管层来执行。由于任务是项目进一步细分的结果，所以任务层级的目标都具体而清晰，比如一次促销管理项目就可以划分为制订促销计划、采购促销品、现场促销实施及评估促销结果等多个任务。 任务层级对执行者的管理素养要求不高，更偏重于执行能力。大多数经过训练的人员，都可以履行任务层级的工作职责。有些企业将任务层级的工作进行规范化处理，形成标准的工作流程，从而保障任务的顺利执行。 5、活动层级 活动层级是企业管理中最细致而又最频繁发生的工作，通常由助理和秘书来完成。比如说电话通知、收发邮件、整理文件等等。由于活动层级的工作庞杂且随机性很强，所以大多数管理者忽视对该层级工作的管理。 事实上，企业管理者也无法将任务层级的工作逐一量化管理，规定接听电话用左手还是右手毫无意义。“管理是一种实践”，对行为过分苛责必然使管理的艺术性荡然无存，把人管理成机器设备并不是管理的目的。 三、项目层级是目标达成的关键 从实践结果中，我们发现，构成有效目标分解的基本单位只有定义在“项目”层级上，效率才是最高的。 现在很多企业经营出现问题，其实是忽略了项目层级的管理内容。很多企业都有自己的计划，但是没有做好计划层级与项目层级之间的衔接，将计划直接下达到任务层级中。比如说某企业计划把年销售额提升1000万，却不计算这两个亿到底从哪里提升，只知道想要提高销售额就必须扩大生产、加大促销力度等。于是，该企业在算清楚达成计划的生产成本和销售成本后，就开始疯狂地生产产品，铺天盖地地进行促销活动。可是到年底一算账，无论计划是否完成，企业的利润都非常低。我曾接触过的某家企业，就曾经出现过企业年销售额上升了1000万，而纯利润还不到50万的现象。 这就是缺少对项目层级管控的结果。正常情况应该是这样的：首先，提出1000万的销售增长幅度；其次，要进行一次系统的、详细的市场调研，根据调研结果，生成若干的经营策略；再次，各个部门根据已生成的经营策略拟定达成指标的一系列工作项目；最后，根据工作项目分解出合理的工作任务。在此过程中，企业领导者是通过对工作项目的考评来监控年度经营计划的实施情况。而不是盲目地监管任务层级的工作，无的放矢般在市场中乱撞。 |
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