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在现代市场经济体制下，每一个企业都是一个或大或小的团体，在维系团体所必需的各种社会关系中，责权利关系是最基本的关系。对于一个团体而言，能否根据大家认可的原则来处理内部成员之间的责权利关系，是决定其生存与发展的重要原因。从现代企业的管理角度看，责权利关系是否相宜问题已逐渐成为严重影响企业的生存和发展重大问题。 1、 责、权、利的概念 责有两层含义，一是指分内应做的事，是职务上所对应事物应承担的义务，如职责、尽责任、岗位责任等。二是指没有做好自己工作，对不利后果应当承担的责任或强制性义务。 权就是权力，是个人职责范围内的支配力量，包括对物的支配权及对人的管理权，是集体赋予主体（个人、领导者或领导团体）支配公共价值资源份额的一种资格。本文重点讨论某一职位所行使的权利。 利就是利益，也就是得到的好处，利益有物质的也有精神的，本文重点讨论的利，则是就职于某一个职位所应享受的利益，包括工资、福利及名誉等。 2、 责、权、利的内容 职责、任务。它伴随着人类社会的出现而出现，有社会就有责任，身处社会的个体成员必须遵守的规则和条文，带有强制性。责任有个人的责任和集体的责任。个人的责任指一个完全具备行为能力的人（成年人）所必需去履行的责职。集体的责任指一个集体必须去承担的一种职责。责任的追究一般以法律有明文规定的为准。 企业内部职位上的责任包括：角色责任、能力责任、义务责任和原因责任。角色责任指相同角色共性的责任范畴，可以简单理解为“在角色共性规则下应该做、必须做的事情”；能力责任指的是，超出共性角色责任要求的责任表现，具有明显的评价性，可以理解为“努力并结合能力做的事情”；义务责任指的是，没有在角色责任限定范围的责任，可以理解为“可做、可不做的事情”；原因责任指的是，原因直接导致的责任，由于存在各种原因，这些原因可以承担相应的角色责任、能力责任和义务责任。 通常的情况下，在一般的集体中，人们所投入的价值资源并不是由所有人来共同进行支配，所产出的价值利益也不是由所有人来共同进行分配，而是由一个人或若干人按照相应的规章制度，根据集体的基本意志或利益要求，对投入的价值资源或产出的价值利益进行支配。为了充分利用集体的各种价值资源，使集体的公共价值资源能够充分代表集体的意志或集体的利益价值观，从而产生最大的价值增长率，就必须推选一些领导能力强、道德品德好、利益相关性强的人来支配这些公共价值资源，并赋予相应份额价值资源支配份额的资格，这种资格就是权力。 如果在一个集体中，领导主体本身也投入了一部分价值资源，这就是意味着领导主体所支配的全部价值资源中有一部分属于自己的，另一部分属于集体其他成员的，这样权力可以细分为公权力与私权力。公权力：就是集体赋予领导主体支配属于集体或其他成员价值资源份额的一种资格。私权力：就是集体赋予其成员支配属于自身价值资源份额的一种资格。一般情况下，为了提高权力使用的效率性，许多集体成员的私权力被统一收缴，归相应的领导主体所使用。 权力的客观目的在于影响和制约他人的价值来为自己的生存与发展服务，因此权力是一种客观的、间接的价值形式，它必然会反映到人的主观意识之中，这就形成了权威。因此权威是权力的反映形式。 利益就是对人们未来有好处的事物，人们对利益的追求来源于人的本性，中国幸福学认为，动物有两个本性，即，求生的本性和懒惰的本性；人具有三种本性，即求生的第一本性，懒惰的第二本性和不满足的第三本性，所以，人们的利益也可以分为三类，即求生的利益，懒惰的利益以及不满足的利益。 求生的利益就是存在有生存危机的人们所追求的生存权。比如能找到求生的工作，比如能获得救济的社会福利，比如能救生的社会医疗保障等求生权益。如果没有这些基本的生存权益保障，那么，要饭吃，甚至坑蒙拐骗都可能是人们的利益所在，但这必然会影响社会的和谐与稳定。 懒惰的利益就是人们追求舒适的利益。比如安静休息的利益，舒适工作的利益，能方便快捷上下班的利益，停车位的利益以及就近购物，就医，上学的利益等等。 中国幸福学认为，幸福就是人们的渴求获得满足后的感觉，而不满足就是渴求，所以不满足的利益就是幸福权的利益。比如人们要挣更多的钱，要上更好的学校，要当更大的官，要拿更大的金牌，当然也有人要更好地为人民服务，为人民谋更好的福址等等利益渴求都属于不满足的利益。 3、责、权、利之间的相互关系 责权利是相辅相成、相互制约、相互作用的。一般都说责权利要对等，才能调动积极性。也就是说负有什么样的责任，就应该具有相应的权利，同时应该取得相对称的利益。没有权力的管理是空泛的，没有管理的权力是虚构的，权力与管理从来都是紧密相关的。责任既是权力的过程，也是管理的过程；利益既是权力的实现，也是管理的实现。不应该有没有责任的权力，也不应该有没有权力的责任；同样，不应该有没有权力与责任的利益，也不应该有没有利益的权力和责任。 责权利三者之间，责任是传导层次，也是关键环节。离开了责任，权力就会落空，当然，利益也会丧失。因而，现代管理理论强调“责任绝对性”，高层管理者分权也好，授权也好，都要对分权与授权的结果负最终责任。本级管理者当然更要为自己的权力行为负责任。 在团体初建的时候总是要围绕一定的目标设置机构，明确分工，使每个成员知道自己在团体中的位置，并确认该位置应承担的责任、应具备的权力和将得到的利益。责权利的配置，则由"参照效应"起决定作用。即基本参照同类团体的做法，再加上根据本团体情况所作的调整来确定。至于责权利的配置是否相宜，则在运作当中再不断进行调整。在责权利三者的排序上组织者乐意采用的是以责定权、以责定利。确认责任采用的多是枚举法，即罗列出某个岗位应完成的事项，对这些事项加上表示完成程度（或范围）的修饰语；在责现任明确的前提下，赋予责任主体履行责任的权力；最后再制定有关报酬、奖励、待遇方面的规定。实践表明,责权利三者之间的结合越合理、人们的积极性发挥得就越好。 二、 影响企业内部责权利配置的因素 企业战略目标的实现是一个长远的而艰巨的任务，企业战略目标的达成不仅依靠人力、物力、财力的协调统一，还需要责权利的完美结合。良好的资源配备是战略目标实现的前提，责权利的合理配置则是战略目标得以实现的重要保障。 责权利的配置受外部大环境影响和企业内部因素的制约。 1、 影响企业内部责权利配置的外部因素 影响企业责权利配置的外部因素包括： 1.1中国传统文化对企业责权利配置的影响 中国传统文化是中华民族在中国古代社会形成和发展起来的比较稳定的文化形态，是中华民族智慧的结晶，是中华民族的历史遗产在现实生活中的展现。这个思想体系蕴涵着丰富的文化科学精神，主要体现在两个方面：一是凝聚之学，中国传统文化是内部凝聚力的文化，这种文化的基本精神是注重和谐，把个人与他人、个人与群体、人与自然有机地联系起来，形成一种文化关系；二是兼容之学，中国传统文化并不是一个封闭的系统，尽管在中国古代对外交往受到限制，还是以开放的姿态实现了对外来佛学的兼容。 在国人的思想中“水至清则无鱼”早已根深蒂固，加上传统文化的影响，企业在内部责权利配置方面会更倾向于走中庸路线，即不明确划分职责、权力、利益。在当今社会上，由于人们懒惰的利益作祟，不明确责任即无责任，最终会难免会出现部分责任无人承担的问题。 1.2市场经济对企业责权利配置的影响 自由竞争的市场环境中，企业内部的责权利配置向行业配置标准化靠拢。 当今21世纪市场经济的自由竞争归根究底是人才的竞争。各行各业的中小企业都对行业高端人才虎视眈眈，在企业内部尽最大可能为高端人才提供最优厚的责权利配置。在当下开放的社会环境中，人才同样有自主选择权，可以自由的选择是为A企业工作，还是为B企业效力，他们的选择往往更倾向于责权利配置优厚的企业。在如此的多番较量中，在行业内部会逐渐出现该行业中企业所能承担的最高配置，从而达到该行业某个阶段的最佳责权利配置。 随着市场经济的变动、行业的发展，会逐渐形成新的责权利配置取代原有的责权利配置关系，随后又会是新一轮的转换。 2、影响企业内部责权利配置的内部因素 影响企业责权利配置的内部因素包括： 2.1企业文化对责权利配置的影响 企业文化是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成并长期坚持的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。 企业文化是企业中不可缺少的一部分，优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，提高员工的文化素养和道德水准，对内能形成凝聚力、向心力和约束力，形成企业发展不可或缺的精神力量和道德规范，能使企业产生积极的作用，使企业资源得到合理的配置，在特定的情况下可以弥补责权利配置的不足，从而提高企业的竞争力， 在优秀的企业文化影响下，企业对责权利的配置要求相对较低，在企业文化的凝聚力、约束力及向心力的工作影响下企业内部工作同样可以顺利进行，但这种情况下会出现一项工作多人负责的情形，给客户一种公司内部存在矛盾或权利斗争的印象。不利于公司的长远发展。 2.2企业高层管理者的价值观与管理风格的影响 价值观具有强大的力量，它是一个人在漫长的岁月中表现出的不变的特征，这个特征为人们评价自己和他人提供了一个标准，也可促使人们试图让他人也按自己的偏好与信念行事。在一个组织里面，管理者就会按他们的方式指导人们的行为，而管理者的个人价值观就会引导他们在工作中的决定与各种行为。 1969年，England和Keaveny的研究支持个人价值观与个人行为间的联系，提供了一些描述管理价值观的内容。该研究对来自不同行业的72名管理者，进行了决策标准、决策风格、行为方式等调查，发现管理者的价值观与管理行为是相关的。如讲究实用主义的管理者表现为更关心顾客的需求，而非团队的士气和友善，不关注与下属的直接交流。伦理主义的管理者更加倾向于按照惯例做事，不愿与下属产生冲突。 在日常的管理中，通常存在四种管理风格：指令式，由管理者来指定下属或团队的具体工作，做什么事，如何做，何时做，在何处做，做到什么程度，事无巨细，无微不至。其管理行为模式是：“我来决定，你来做”。教练式，在具有指令式特征的同时，管理者与下属之间采取双向或多向的沟通、倾听、鼓励、辅导、澄清和激励。其管理行为模式是：“我们探讨，我来决定”。团队式，管理者给下属以大致说明，并与下属一同展开工作，注意倾听下属的意见与感受，激励下属积极地参与。其管理行为模式是：“我们探讨，我们决定”。授权式，管理者在充分相信下属的前提下，给予下属以充分的授权，在管理过程中更多地使用高支持（关系）行为。其管理行为模式是：“你来决定，你来做”。 在传统的管理理论中，局限于比较不同管理风格的优劣，关注的是哪一种管理风格更有效，管理者应该采用支持行为，还是职责行为。其结论往往是鼓励管理者多采取授权式的或团队式的管理风格。而许多管理者也存在固定的思维模式，认为自己的管理风格是长期形成，难以改变，最终形成“本色管理”，拒绝改变，而希望下属适应自己的管理风格。 企业内部高层管理者自身的个人价值观及管理风格对企业的长期发展起着决定性作用，固步自封的管理风格很难适应企业的长远发展，企业要结合管理者自身价值观、管理风格及企业长远规划选择合理的责权利配置。在责权利配置方面给予管理者多少责任、权力与利益，决定了高层管理者对企业整体发展作用的大小。 2.3员工关系对企业责权利配置的影响 员工关系是指员工与公司、员工与员工之间的关系。员工关系会对企业的发展潜力产生强烈的影响，这种关系取决于不同的社会环境以及管理者对员工的基本看法。管理者既要把员工看作是需要通过资源投入才能够形成的一笔财富(即真正的人力资源),也可以将员工仅仅看成是实现最小化支出的一项成本。对任何一个企业来说，建立积极正向的员工关系可以吸引且留住优良员工、提高员工生产力、增加员工对企业的忠诚度、提升工作士气、提升公司绩效、降低旷工、缺席率。员工缺勤率提高，增加了由于员工福利、补充员工、培训和绩效损失带来的企业经营成本。员工离职率提高，增加了由于招聘、培训和绩效损失带来的企业经营成本。 建立和谐的员工关系，是企业文化建设的重要方面，也是良好企业形象的重要方面。和谐的员工关系是上级与下级之间、平级同事之间、不同部门之间的润滑剂，它是激励员工、减轻工作压力的重要手段之一，有利于员工之间的沟通，也是培养和加强员工团队意识、平等合作精神的重要手段。企业内部责权利配置受员工关系的制约，积极正向的员工关系在责权利配置不合理的情况下也可以促进公司整体目标的达成，但责权利的失衡也会反过来影响企业内部员工关系的和谐。在企业员工缺勤率较高，忠诚度较低的情况下，企业目标的达成对企业内部责权利的合理配置要求往往会更高，只有在明确的企业内部责权利分工的情况下，才有可能发挥员工的潜能达成企业目标。 2.4企业各发展阶段对责权利配置的特殊要求 按照企业生命周期理论，企业发展一般会经历四个阶段：创业期、成长期、成熟期和持续发展期。 在创业期，企业组织和流程不正规，但大家高度团结，创业的核心人物能够对每个人施加影响，因此工作效率很高，企业面对的主要问题是市场和产品的创新。在次阶段的企业突发状况较多，企业内部的责权利配置相对模糊，创业者会针对每一个问题找单位内部相对最为合适的人去解决。 在成长期，企业业务快速发展，由单一产品转向多个产品线；人员大量增加，跨部门的协调越来越多，并越来越复杂和困难；企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同。此阶段的企业大的突发状况逐渐减少，但部门内部的问题凸显，企业内部责权利配置逐步从领导选人解决问题向部门内部的责权力分级来明确问题的归属于解决。 在成熟期，由于创新和创业精神的渐渐淡薄，这使得企业的发展速度减慢，甚至出现停止发展的现象，但是企业收效没有下降，往往有所上升。企业在多年经营中提高了产品知名度，形成自己的特色产品，管理变得越来越复杂，对企业管理正规化、科学化的呼声日益提高。成熟阶段的企业在责权利配置方面要求更加严格及细化，以此确保企业的正常运营。 在持续发展期，大部分企业由此走向衰落，也有极少数企业经过剧烈的业务变革，经营业务逐步向多样化方向发展，进入持续发展期，实现永续经营的追求。成熟阶段的企业责权利配置由于过于遵循标准化而不适应企业的发展需求，持续发展阶段的企业要求内部的责权利配置在高度标准化的前提下，进行适当的随机应变以适应此阶段企业的变革。 三、 企业内部责权利失衡的表现 责权利是相辅相成、相互制约、相互作用的。一般都说责权利要对等，才能调动积极性。也就是说负有什么样的责任，就应该具有相应的权利，同时应该取得相对应的利益。但在现代企业管理中往往存在责权利不相称的情况，下面我们具体探讨责权利失衡的三种情况。 1、 责任与权力配置的失衡 责重权轻——巧妇难为无米之炊 不难想象,责任大于权力，不仅意味着责任者无法履行其责任,而且预示着充当替罪羊或牺牲品的结局。没有有对人力物力的领导权，空泛的责任如何谈起？巧妇难为无米之炊，一个企业的在没有资源的前提下如何能够达成企业的长远目标，责权之间的不相称,肯定不公平。尤其在团体内部,此处的责任大于权力往往以彼处的责小于权为前提。这样的配置对于领导者个人或者团队的积极性都是一种挫伤。 责重权轻——站着说话不腰疼 权力大于责任，使责任者易于滥用权力，有损他人。有一条最古老的法则说：凡是有行为能力的人都要对自己的行为负责。如果不能履行本职位的责任，也就没有任何理由掌握权力。遗憾的是，我们的社会还没有形成这样的权力观念，即责任是它第一重要的品质，权力是有责任的权力。这里所说的责任不是对上级领导所负的责任，而首先是权力对自己所做出的每一个决定承担后果。冲动、不负责任的权力在我们社会已是太多。一切事情都强调“关键在领导”，它不是加强了责任，而是加强了权力，只有权利没有责任便会滥用权力。难怪有人说缺乏责任约束的权力是一股祸水，流到哪里，哪里遭殃。 2、 责任与利益配置的失衡 利寡责重——丧失动力之源 责任利益，对于责任者承担责任的积极性无疑是一种打击。在企业内部部门之间或者部门内部同事之间，做同样的事情却非同等的待遇，员工内心的不平衡，同样的事情做好或者做不好都可以得到同样的待遇，员工就没有工作的动力。除非管理者希望看到成员纷纷逃避责任，否则就不应容忍这种现象。 利丰责轻——资源配置错位 责任大于利益，仍然是对责任者积极性的一种打击，直接打击的承受者是其左邻右舍，左邻右舍的怨恨甚至不当行为是对直接打击的反作用，这势必成为对过度受利者的间接打击。 因为在团体内部责、利已经确定的条件下,此处的责任大于利益与彼处的责任小于利益互为前提。因此，除非管理者希望大家都投机取巧,偷懒耍滑，否则也决不能容忍责<利的现象长期存在。 3、 责权利不清 越大的企业，老板越累 在中小企业里，我们听到过很多老板的抱怨，而最大的抱怨除了老板自己喊累之外，在任何企业里，老板越能干，越喜欢单打独斗，拍脑袋决策，能干的员工离开公司的时间也就越快。这时候，老板觉得企业没有能干的人才，只有自己单干，而单干的结果就是无以伦比的累，老板一旦事必躬亲，那么“累”也势必紧随其身。 很多企业里，大小事务都是老板一个人说了算，可以说在工作中是没有规章制度可言，做事也没有流程，人员不稳定，员工不敢担责任，“各扫门前雪”现象严重，管理一盘散沙，一派混乱，可见这样的企业，员工又怎么会有执行力可言呢？ 老板越累，员工月没有执行力 一个企业如果没有成文的管理制度，如果没有明确落实的工作中的责权利、没有相互链接的流程管理，那么优秀的员工想在企业中做成事，做好事那是不可能的。再优秀的员工在一个做事没有准则、评价没有标准、奖惩没有依据、收入与贡献不挂钩、多干与少干一个月的企业里，员工又怎么会有动力去完成企业目标呢？ 其实老板之所以累，就在于不会授权，不授权，员工就没有自主权，效率自然就低，员工做事效率低，老板就会更加累。其实老板累和员工没有执行力关键在于企业没有管理系统，没有好的管理系统，就一定不会有好的执行力。 四、如何合理配置责权利关系 中高层是企业管理的核心，是企业的萧何，是韩信，更是张良！他们直接决定了企业的兴衰与成败。如何塑造好管理平台，通过科学的管理机制，发挥他们在企业的中坚作用，成为驱动企业高绩效运营的中流砥柱。管理系统与中高层最为密切的部分莫过于责权利体系。当责不清，权不明，利不公时，效率何来？我们在思考陈晓和黄光裕权力与利益之争时，大家可曾想过自身企业责权利体系的情况？企业的责权利体系到底应怎样设计？ 1、 明确企业内部各岗位职责 各公司应根据工作的需要，本着“高效、精简”的原则，按照各职能岗位职责的要求配置合适人员。首先要让员工自己真正明白岗位的工作性质。岗位工作的压力不是来自他人的压力，而是使此岗位上的工作人员发自内心自觉自愿的产生，从而转变为主动工作的动力,而要推动此岗位员工参与设定岗位目标，并努力激励他实现这个目标。因此此岗位的目标设定、准备实施、实施后的评定工作都必须由此岗位员工承担,让岗位员工认识到这个岗位中所发生的任何问题，并由自己着手解决掉，他的上司仅仅只是起辅助他的作用,他的岗位工作是为他自己做的，而不是为他上司或者老板做的,这个岗位是他个人展现能力和人生价值的舞台。在这个岗位上各阶段工作的执行，应该由岗位上的员工主动发挥创造力，靠他自己的自我努力和自我协调的能力去完成。员工必须在本职岗位的工作中主动发挥自我解决、自我判断、独立解决问题的能力，以求工作成果的绩效实现最大化。其次，企业在制定岗位职责时,要考虑尽可能一个岗位包含多项工作内容，以便发挥岗位上的员工由于长期从事单一型工作而被埋没了个人的其他才能。丰富的岗位职责的内容，可以促使一个多面手的员工充分的发挥各种技能，也会收到激励员工主动积极工作的意愿的效果。第三，在企业人力资源许可情况下,可在有些岗位职责里设定针对在固定期间内出色完成既定任务之后，可以获得转换到其他岗位的工作的权利。通过工作岗位转换，丰富了企业员工整体的知识领域和操作技能，同时也营造企业各岗位员工之间和谐融洽的企业文化氛围。 2、 严格限制各岗位的权力范围 首先每个岗位都要有自己的权力范围，这样才能更好的做好自己的本岗位工作。所以，既要给予适当的权力，让有能力者在职权范围内做好本职工作，又要严格岗位权力，防止权力过大滥用和责任不清，互相推诿责任，使其不能尽职尽责。 其次要从制度层面确定各个部门、工作职位之间的明确分工。部门之间、岗位之间的合作是否顺利是工作氛围好坏与否的一个重要标志，明确的分工才能有良好的合作。各部门职责明确，权力明确，并不意味着互不相关，所有的事都是公司的事，都是大家的事，职务分工仅仅是说工作程序是由谁来具体执行的，如此才不会发生互相推诿、推卸责任等影响工作氛围的情况发生。 再次，真诚、平等的内部沟通是创造和谐的工作氛围的基础。企业内部绝对不应充许有官僚作风的存在，职务只代表分工不同，只是对事的权责划分，应该鼓励不同资历、级别的员工之间的互相信任、互相帮助和互相尊重；每一个员工都有充分表达创意和建议的权利，能够对任何人提出他的想法，主动地进行沟通，被沟通方也应该积极主动地予以配合、回答或解释，但沟通的原则应是就事论事，绝不可以牵扯到其它方面。 最后，还应该重视部门内团队的建设，努力尝试构建学习型组织，营造宽松的工作氛围。部门内应该有良好的学习风气，要鼓励和带领团队成员加强学习先进的技术和经验，在进行工作总结的时候应该同时进行广泛而有针对性的沟通和交流，共同分享经验，不断总结教训。 3、 设定合理的绩效考核标准 绩效管理的最终目的是要通过对各管理层乃至每个员工的考核，激发和调动生产工作积极性，使之在企业内部从一线员工、基层班组到不同的管理层面，形成上下同心，齐抓共管，共谋发展的共同体，以促进企业目标计划的实现。 绩效考核是必须根据不同的工种、不同的岗位客观设置不同的考评指标。不能一概而论地设置看似全面、面面俱到、滴水不漏但无法考核的指标。譬如，一个在生产一线的一般员工，对其单位的产销量，成本控制是无法左右的。如果对其设置一些诸如成本指标未完成、单位产量指标未完成、销售指标未完成等所谓通用的硬性考核指标就不尽合理。因为，一个生产班组的员工只能在他的工作职责范围内行使义务，他只对自己工作职责范围内的所作所为负责。对他的考核应着重其当月本职工作完成情况、个人材料消耗情况、岗位职责履行情况以及遵章守纪等方面。而把单位成本、单位产量以及单位产品经销等指标强加在他的头上进行考核，显然是不合理的。成本控制、生产量、销售量一类的指标，应该分别属于财务、供应，生产部门，销售部门的职责范围，这些指标没完成或没控制得好，生产班组的员工挨“打板子”实属冤枉。因此，在设定员工的绩效考评指标时，要遵循干什么工作考评什么的原则。 因此，作为单位领导或考核部门，要客观面对存在的不足，对一些暴露出来的带有共性的问题，要在认真分析考评指标是否合理、是否在设定过程中出现了偏差的基础之上，本着尊重客观，实事求是的原则对相应指标进行必要调整。 此外，对一些带有争议的个性问题，要在认真解释的同时，深入调查研究，对合理、趋于合理、不合理的考评指标进行正确取舍。总之，要通过发现问题、修正偏差、完善办法，使考评指标设定更加合理化。 五、合理的责权利配置是企业高效运营的基础 合理的责权利配置，可以加强公司内部管理，提升工作效率，形成团结协作，和衷共济的工作氛围。团队精神是高绩效团队的灵魂，是团队成员为了实现团队利益和目标而互相协作，尽心尽力的意愿和作风。 合理的责权利配置促进企业内部人际关系的和谐。良好的人际关系是团队运作的润滑剂。有人说:“管理者事业的成功，15％由专业技术决定，85％与个人人际关系和处理技巧相关联。”人际关系的主要特点就在于它具有明显的情绪体验色彩，是以自己的感情为基础来建立的。生活中，工作中，我们都会有这样的感觉，不同的人际关系带给人们的情感体验不一样，亲密的关系会使人愉快，而对抗的关系则会让人烦恼。 合理的责权利配置间接的改善、提高企业在公众心目中树立的企业形象。企业形象是企业精神文化的一种外在表现形式，它是社会公众与企业接触交往过程中所感受到的总体印象。这种印象是通过人体的感官传递获得的。企业形象能否真实反映企业的精神文化，以及能否被社会各界和公众舆论所理解和接受，在很大程度上决定于企业自身的主观努力。企业形象是社会公众和全体员工心目中对企业的整体印象和评价，是企业理念行为和个性特征在企业员工和公众心目中的客观反映。企业形象提升最好利器莫过于员工对公司的好评！口口相传的好品评是对企业影响最直接的。 |
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