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管理就是为了提高生产效率而产生的，所以近代管理也经历了劳动效率最大化、组织效率最大化、人员效率最大化和信息效率最大化几个阶段。管理的本质问题是如何在有限的时间里获取最大限度的产出，使得生产效率最大化。1911年被誉为现代科学管理之父的弗雷德里克·温斯洛·泰勒出版了《科学管理原理》一书，提出了科学管理的概念，为后续流水线的大规模生产提供了理论基础。泰勒强调管理要科学化、标准化，通过科学管理替代经验管理，实现工作效率最大化。使工作效率最大化的核心要素是合理分工和标准化。标准化可以解决工作质量检测问题，合理分工可以提高工作效率，这样既保证了产品质量，也提高了工作效率。仅仅做好分工还不够，还需要对于承担分工的员工进行选择、培训。当一个人生产完成一件产品时，从原材料加工到半成品再到成品时，所需的时间、精力要远远高于多个人分工简单地重复某道工序的时间。分工能提高操作熟练度，因为简单地重复某一个动作时，久而久之会熟能生巧，自然而然缩短了完成工序的时间，提高了效率。以iphone装配为例，如果一个人独立负责iphone装配，一天生产不了几台iphone，但是通过协作分工，每天能生产上万部iphone，而且产品质量得以提高，成本降低。分工的好处显而易见：一，重复加快了速度，有效地利用了时间，提升了产量，提高了效率。二，不会因转换任务而浪费时间，成本大大降低。三，分工使得质量得以提升。四，分工使得经济全球化、生产全球化成为可能。现在完成一件产品往往需要几个、几十个工厂进行分工协作，从原材料到成品，往往需要几个国家、几十个国家的企业分工协作。国内在劳动效率方面做得比较好的企业是海尔，海尔总裁张瑞敏提出的“日事日毕、日清日高”的OEC模式，让海尔很快进入中国千亿俱乐部。从管理理论讲，一个管理者如果要发挥影响力，必须借助于权力和个人魅力。这就导致权力好像是针对个人的。但是权力本身又离不开组织，如果没有组织，权力就失去了载体，所以权力又有着组织的特性。现实工作中我们常常感觉权力给个人的，凭借个人的影响力，在组织中发挥作用，于是权力成了很多人苦苦追求的东西。现代组织管理原则约定：组织管理的核心就是让权力从个人回归到岗位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下管理效率才能得到发挥。以前在工作中，人们追求权力，而规避责任，其实在组织管理中，责、权、利应该是对等的，对应一个岗位，既有岗位责任、也有岗位权力，还有岗位利益。没有职责的权力是不合理的，就会造成“人浮于事”的现象。同样没有权力的职责指无法执行的，人们往往关注的是权力带来的利益，而不是责任，同样，如果职责和利益割裂，职责也失去了动力，现实中大部分人所追求的是权力带来的种种待遇和象征，其实就是利益。现在仍然有很多组织更多地依靠权力，更多地依靠领导者个人的能力在企业发挥作用。如果我们还是无法发挥组织的作用，就无法在今天的环境中求得生存，更不要说发展。而如果要发挥团队的作用，我们就要理性地设计组织，让个人的权力不再是组织的核心要素，使每一个岗位的分工与协作成为组织的核心要素。影响组织效率的两个关键要素：专业化能力和等级制度。组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度的结合。我们需要不断强化自己的专业化能力，无论是管理者，还是基层员工，都需要专业化的水平来满足我们的工作需求；另一方面我们需要明确的分责分权制度，只有职责清晰的分工，权力明确的分配，利益合理安排，等级安排得当，组织结构有序，管理的效能才会有效地发挥。专业化水平与等级制度的结合正是组织效率最大化的来源。国内在组织效率方面做得比较好的企业是美的，美的做事比较低调，分责分权做得很好，这点和它的竞争对手格力正好相反，格力是集权制，美的是分权制，所以我们总能听到格力老总董明珠的事情，而很少听到美的老总何享健的声音。美的的“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”让美的培养了一批职业管理团队，他们的口号是他们所做的产品都要进入全国前三名，这确实需要一群职业经理人来支撑美的集团的发展。除了劳动效率最大 、组织效率最大化，还要让人员效率最大化。使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。现在很多管理者把自己主要精力放在事务性的事情上，每天开会、审批、汇报，而不是员工的培训与培养，协调资源支持一线员工开展工作。有些组织把员工的招聘、培训、培养、解雇都交给人力资源部门，其实这是不对的，员工的培养、调度、激励是上级管理者最重要的工作，而不是一个人力资源部门的工作，人力部门只是辅助作用。现在很多激励手段已经不太好用，比如奖金，在改革开放初期，奖金对员工的激励效果非常明显，随着社会的发展奖金已经成为激励中的保健工具了，只是降低员工的不满而已。现在是一个需要借用团队智慧和能力来竞争的环境，以团队精神为导向的激励才会发挥效用。把员工需求和组织发展的目标结合起来，让组织目标和个人目标合二为一的激励就是有效的激励。很多组织往往过度关注个人对组织的贡献，认为这是应该的，而忽略了员工对于他自己投入产出的评估，这样容易导致核心员工的流失。其实个人为组织贡献自己的技能和付出，组织获得发展后，给员工以合理回报是个正向的循环，是双赢的结果，但是企业发展并不仅仅是员工付出就行的，还受很多外部环境的影响，甚至外部影响更大，而且企业发展有周期性，所以企业往往忽略或不敢对员工进行大的激励。在这方面，华为做得很好，他们给员工很好的待遇，强调“狼性”文化，多劳多得，能者上，庸者下，激活了员工的积极性。创始人任正非仅保留很少的股票，将股份及期权分发给员工，让员工与企业利益一致，充分挖掘了个人的潜力。随着互联网、大数据、智能化等信息时代的到来，信息也作为一项很重要的生产要素参与到企业运营中去。以前一个企业的决策需要下属部门层层汇集信息，然后经过统计分析然后形成企业的决策。现在每个企业都有自己的信息系统，所有客户相关的信息，系统运营的信息都在系统内，甚至用户行为数据都可以通过信息系统收集，比如电商采集客户浏览网站信息，分析客户感兴趣的产品，根据客户购物记录，推测客户下次购物时间及数量，做好供应链准备，这些都是基于信息的收集、统计、分析，信息处理效率及信息挖掘有效性都对企业运营产生很大影响。信息收集及处理已经成为企业的重要竞争力，通过对信息的分析和运用，可以获得有价值的资源和机遇，也可以显著提高工作效率和质量，减少不必要的经营风险。对企业战略的制定起着关键性作用。企业战略决策不仅需要高水平的决策者，还需要大量经营相关的内部、外部数据。企业的技术创新也离不开大量信息的分析和处理，只有在充分了解外部情况及内部资源和客户需求的情况下，才能提供创新的方向和创新所需要的资源，增强企业的竞争力。劳动效率、组织效率、个人效率和信息效率是一个不断递进的过程，也就是说先有劳动效率的获得，再寻求组织效率，之后再发挥个人效率，最后再充分利用信息的效率才能达到最好的结果。
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