|
绩效管理是企业管理的一个重点问题，它是战略性人力资源管理工作的核心，对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。美国《商业周刊》的一项调查表明，企业成功的第一要素是绩效管理。因为员工绩效水平决定着人力资源价值的实现程度，没有绩效等于没有管理，一切都无从谈起。但同时绩效管理又是一个难点问题，被称为世纪十大管理问题之首。那么如何才能让绩效管理切实有效地实施，使其在企业管理中真正发挥积极作用呢？以下从几个方面来进行简要介绍。
一、绩效管理的通病
根据调查研究，目前国内很多企业在绩效管理方面存在很多问题，导致在绩效管理过程中容易受主观因素影响，考核结果偏离实际，出现“轮流坐庄”、“吃大锅饭”等现象，最终使绩效管理流于形式（见表1）。
表1 绩效管理常见病症表现
序号 | 问题分类 | 病症表现 | 1 | 观念不正确 | 把绩效管理等同于绩效考核 | 把绩效考核作为约束控制员工的手段 | 认为绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关 | 重考核，忽视绩效计划制定环节的工作 | 绩效考核过于注重结果而忽略过程的监控与辅导 | 2 | 配套不健全 | 考核结果没有与薪酬、奖励、晋升、培训挂钩 | 没有健全的绩效管理组织体系 | 没有规范的绩效管理制度 | 没有相应的信息系统作支撑 | 3 | 领导不重视 | 对推进绩效管理的决心不足，遇到困难就退缩 | 未对绩效管理人员、考评者和员工进行相应的培训 | 未对绩效管理工作给予关注和推进 | 4 | 方法不适合 | 盲目选择考核方法，未考虑到岗位的特点 | 采用主观的考核方法 | 考核方法过于复杂，操作起来比较麻烦， | 5 | 内容不恰当 | 考核内容与员工岗位职责不符 | 考核内容与公司战略规划不符 | 6 | 指标不科学 | 指标无法验证，易受主观因素影响 | 盲目追求量化，只考核量化的指标 | 指标过粗过泛，与工作关联性不大 | 指标过细过全，但执行起来很困难 | 指标过高，很难完成 | 指标过低，很容易完成 | 7 | 周期不合理 | 考核频率过高 | 考核频率过低 | 8 | 沟通不到位 | 轻视和忽略绩效辅导沟通的作用 | 绩效计划与指标的确定不与员工协商 | 考核过程中缺少与员工面对面的沟通 | 暗箱操作，考核结果不给员工确认 | 没有进行绩效反馈 |
二、绩效管理的基础
绩效管理并不是孤立的，它与企业的管理基础、组织结构、人员素质和企业文化存在密切的联系。因此，在决定实施绩效管理之前，首先要建立起相应的配套体系，只有这样才能保证绩效管理建立在牢固的基础之上：
1. 发展战略清晰。绩效管理的目的是实现公司的战略目标，离开这一导向，绩效管理就失去了它的根本意义。如果企业的战略目标不清晰，绩效管理活动就会迷失方向。对那些战略不清晰的企业来说，开展绩效管理，也许是一种悲哀，因为没有人知道前进的方向是否正确，没有人知道自己的目标是否能够达成，也没有人知道自己的努力是在加速成功还是在加速失败，更没有人知道企业的明天会怎样。
2. 岗位职责明确。绩效考核是对工作任务的考核，没有明确岗位职责，员工就没有明确的工作内容，绩效考核也就没有明确的客体，更不能设计出具体的考核指标。职责明确绝对不是在部门职责上简单列举几条笼统的职能分配，而是要对企业运作上的所有事项找到真正的责任人，尤其是一些跨部门的业务流程。同时对每一个岗位的定位也要非常的准确，对岗位的考核一定要与责权利对等，给他什么的定位就进行什么样的考核。界定职责最有效的方法是按照业务流程的顺序把流程上的每一个节点的责任界定清楚，并指定流程的责任人，这种方法能有效的把一些职责上的盲区，尤其是跨部门的职责界定清楚。
3. 激励机制健全。绩效管理成功与否，在很大程度上取决于如何应用绩效考核结果。只有将绩效考核与晋升、提薪、奖励、培训等挂钩，才能充分调动员工的积极性，才能使公司的整体绩效得以提升。如果对评价结果好的员工没有相应的奖励，对评价结果不好的员工没有处罚措施，员工干好干坏一个样，就会使绩效考核变成了搞形式、走过场，挫伤了员工积极性，也破坏了绩效管理的权威性，绩效考核不会受到员工的重视，提升绩效的目的也很难实现。
4. 沟通渠道畅通。绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心。通过绩效沟通，员工可以清楚得知道公司希望他做什么，什么事可以自己说了算，工作要干到什么份儿上，什么时候需要上级出面。它不仅将有助于及时了解企业内外部管理上存在的问题，并采取相应的措施，防患于未然，降低企业的管理风险，同时也有助于帮助员工优化后一阶段的工作绩效，推动企业整体战略目标的达成。因此，如果企业的沟通渠道不畅通，那么企业的绩效管理就无从推行下去。
5. 信息系统完备。绩效管理过程常常会出现的一个问题是，往往确立了一个不错的业绩指标，却没有能力提供相应的数据来反应指标的情况，最终不得不放弃。于是，一套科学合理的关键业绩指标往往因无法统计分析而变得不实用，而所谓实用的业绩指标往往既不关键，又不科学。因此，企业在决定进行绩效管理之前，必须建立起相应的信息系统，以及时、准确收集相关的绩效信息和数据。 三、绩效管理的实施
绩效管理的终极目标是提高企业的绩效而不是单纯的对组织和员工进行业绩的评价。绩效管理是一个完整的闭环系统，由绩效计划制定、绩效监控、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈以及绩效结果应用等几个环节构成（见图1）。绩效管理要取得成效，这几个环节的工作必须“环环相扣”，否则就不会达到提升绩效的效果。
1、绩效计划
绩效计划是绩效管理的起点，同时也是绩效管理的核心环节。因为制定科学合理的绩效计划才能确保绩效考核的有效进行。绩效计划的制定应由主管与员工进行双向沟通。不仅主管要表达观点，员工也要积极表达自己对工作目标的看法、工作中可能遇到的障碍以及需要组织给予的帮助和支持。
表2 制定绩效计划的正确做法
序号 | 问题分类 | 错误做法 | 正确做法 | 1 | 计划的确定 | 未与员工进行双向沟通 | 应与员工进行双向沟通，经充分讨论后达成一致 | 2 | 指标的内容 | 与企业战略无关 | 绩效指标应与企业战略规划相关 | 与岗位职责无关 | 绩效指标应与员工岗位职责相关 | 与团队指标无关 | 个人指标应与团队指标挂钩 | 3 | 指标的高度 | 定得太低，很容易完成 | 既要有挑战性，又要有操作性，最理想的就是“跳一跳就能够得着” | 定得太高，很难完成 | 4 | 指标的效度 | 指标太笼统、模糊 | 必须是具体的，要切中特定的工作指标，不能太笼统 | 指标无法衡量 | 必须是可以衡量的，即要将绩效指标数量化或者行为化，而且验证这些绩效指标的数据可以获得 | 指标无法实现 | 必须是可以达到的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现 | 指标与工作不相关 | 是实实在在的，可以证明和观察，绩效指标是与本员工作相关联的 | 没有时确的时间要求 | 绩效指标的完成必须要有明确的时间要求 | 5 | 指标的信度 | 考评者对不同的员工评价标准不一，或受情绪等影响 | 将考核的时间、方法与程序等尽量标准化 | 考核前对考核者进行培训 | 6 | 指效的权重 | 关链指标的权重太低 | 指标越重要，所赋予的权重就越高 |
2、绩效监控
绩效监控是指考评者始终关注下属的各项活动，以保证他们按计划进行，并纠正各种偏差的过程。作为连接绩效计划与绩效考核的桥梁，绩效监控对于绩效计划的顺利执行和绩效考核公正客观的执行起着极其重要的作用。绩效监控阶段，考评者要完成两项任务：一是通过持续不断的沟通对员工的工作给予支持，并修正工作与目标之间的偏差；二是记录工作过程的关键绩效或绩效数据，为绩效考核提供信息。对于客观的结果数据可以从信息系统中提取，如出勤率、销售额、完成率等，而对于那些行为数据则要靠平时的记录，本文推荐使用STAR表（见图2）。
3、绩效辅导
绩效辅导的作用在于能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决，还在于能将主管与员工紧密联系在一起，主管与员工经常就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，排除障碍，达到共同进步和共同提高，实现高绩效的目的。绩效辅导还有利于建立主管与员工良好的工作关系。本文推荐使用绩效诊断箱和治疗箱（见图3）。
图3 绩效诊断箱（左）和治疗箱（右）样例
4、绩效考核
由于绩效考核的结果会影响到员工的工资、奖金、晋升和培训机会，所以，任何企业在设计绩效考核制度的时候，都会把公平作为一个重要因素加以考虑。如果考评者对被考评者评价能做到公平公正，那么绩效考核就可以鼓励业绩优秀的部门和员工，鞭策业绩低下的部门和员工，起到正确的导向作用。反之，如果考核结果不能保证公平，会使员工陷入低落的情绪当中，积极性受到限制，怨言和懈怠的情绪将在企业蔓延，极端的情况下，优秀的员工可能会选择另谋高就，这是企业不愿意看到的结果。当然绩效考核中人为因素的影响要完全消除是非常困难的，也不可能做到绝对地公平，但并非不可降低，因此企业必须在制度设计和安排的时候进行全面考虑，加以系统解决，具体的做法可以参考表3。
表3 绩效表核的正确做法
序号 | 问题分类 | 错误做法 | 正确做法 | 1 | 谁来考 | 由人力资源部考核 | 以直接上级来考核为主，横向领导参与考核为辅 | 无关人员参与考核 | 2 | 何时考 | 所有指标的考核周期一样 | 不同的绩效指标需要有不同的考核周期：客观性指标考核周期应该短一些，主观性指标，考核周期则相对要长一些 | 所有考核对象的考核周期一样 | 不同的考核对象其考核周期应有所区别：专业技术人员的考核周期要短，一般按月考核；销售人员和管理人员的考核周期要长一些，一般按季度考核；中高层管理人员可以按年度进行考核；项目员工可以根据项目的时间确定考核周期 | 3 | 怎么考 | 考核方法不符合企业实际 | 根据企业的具体情况（如行业特点、管理状况、历史背景、企业文化等）选择合适的考核方法 | 考核方法不符合岗位特点 | 不同岗位有不同的特点，也应该有不同的考核方法 | 考核流程过于复杂 | 考核流程应尽量简单，易于操作 | 考评者和员工对绩效考核流程和方法不熟悉、不理解 | 做好绩效考核的培训和宣传工作，使考评者和员工熟悉绩效考核的流程和方法 | 考核结果反馈不及时或没有反馈 | 考核结果应及时向员工反馈 | 没有申诉渠道 | 建立申诉渠道。员工对绩效结果有不同意见时，可以越级或向人力资源部门进行申诉，重新进行绩效评估 |
同时，由于受考评者主观意识（某种偏见或错误）的影响，可能会影响绩效考核的公正性，评价结果出现各种偏差，这时应采取相应的一些应对措施，以便最大限度地避免错误的发生，具体做法详见表4。
表4 绩效考核中容易出现的问题及应对方法
序号 | 问题分类 | 具体表现 | 应对方法 | 1 | 晕轮效应 | 考评者通常会给自己信任和宠爱的下属较高的评分，而对不喜欢的员工给予较低的评价 | 尽量选择与工作绩效相关的评价因素，并从不同的侧面评价员工的业绩，消除主管偏见 | 2 | 趋中倾向 | 员工的考核分数集中在某一个固定范围的变动中，评价结果没有好坏之分，即通常说的“吃大锅饭”或“轮流坐庄” | 考评者应加强与员工的沟通，全面准确了解下属的工作情况 | 采取强制分配法、排序法等非系统的绩效考核方法 | 3 | 过宽或过严倾向 | 考评者在绩效考核过程中，有过于严厉或过于宽松评定员工的倾向 | 采用客观的考核方法消除主观因素的影响 | 采用强制分配法消除评价误差 | 4 | 年资或职位倾向 | 有些考评者倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被考评者较高的分数 | 树立“对事不对人”的观念，考评者应从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征 | 5 | 盲点效应 | 考评者难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足 | 采取多角度的考核方法 | 6 | 刻板印象 | 考评者根据人们对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法来对员工进行绩效考评 | 对员工进行评价时，考评者应从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征 | 7 | 首因效应 | 考评者仅凭第一印象来评价员工 | 采取多角度的考核方法 | 8 | 近因效应 | 绩效考核中，考评者在根据近期一时一事来肯定或否定员工的全面工作 | 在绩效考核前，先由员工进行自我总结，以便使考评者全面回顾员工的整个考核周期内的表现 |
5、绩效反馈
许多管理者认为绩效考核结果不用告诉员工，只需要汇总给人力资源部门就行。因为他们害怕把结果告诉员工后，会和员工站到对立面，甚至会和员工发生争吵，从而影响到工作关系。这种害怕和担心是可以理解的，毕竟绩效考核的结果会直接影响员工的切身利益。但考核结果并不是管理者制造出来的，而是员工自己干出来的，因此绩效考核结果早在员工的意料之中，管理者将考核结果反馈给员工，不但不会和员工站到对立面，反而给员工一种印象，绩效反馈是帮助员工正确认识自己的表现，是帮助员工改进绩效，绩效考核结果的公平性和考核程序的公正性会得到提升。 表5 绩效反馈面谈技巧
序号 | 事项 | 具体做法 | 1 | 做好充分准备 | 绩效考评者：员工的绩效计划、职位说明书、绩效考评表、绩效档案，安排面谈的时间和地点 | 员工：主动搜集与绩效有关的资料，具体的业绩表现，认真对自己自我评估，内容要客观真实，准确清晰 | 2 | 营造融洽氛围 | 选择在一个无打扰的环境中进行，不应该被电话和外来人员打断 | 与员工建立融洽的关系，不要让员工觉得有压力，比如可以谈谈与反馈内容无关的话题，拉近彼此的距离 | 3 | 正面反馈技巧 | 坦城沟通，不可过于谦逊，更不可夸大其词 | 对员工所做的某件事有针对性地提出具体的表扬 | 给员工提出一些建设性的改进意见 | 4 | 反面反馈技巧 | 具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不作判断 | 客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果 | 从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法 | 与员工探讨下一步的改进措施 | 5 | 其他注意事项 | 面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行 | 注意全身心地倾听，鼓励员工多说多谈 | 面谈结束之后，要形成双方认可的备忘录。对没有形成共识的问题，可以约好下次面谈的时间，进行二次面谈 |
注：绩效计划面谈与绩效辅导面谈技巧基本上与绩效反馈面谈相同，本表可作参考。
6、结果应用
许多企业在绩效考核结果的应用上出现一些误区，如与员工的切身利益结合不紧密，与员工培训和个人发展没有很好结合，结果应用方式单一，结果应用形式化倾向严重容易等等，容易引起员工对绩效管理的恐惧心理和抵触情绪。正确的做法是，要把考核结果应用于招聘、人员调配、薪酬、奖金、岗位晋升、培训与开发和职业生涯规划等方面，并使其制度化和常态化，落到实处。只有这样，才能真正对员工产生激励作用（见表6）。
表6 绩效考核结果应用的正确做法
序号 | 应用领域 | 具体做法 | 1 | 用于奖金分配和薪酬调整 | | 2 | 用于职位晋升和岗位调整 | | 3 | 用于员工能力培训与开发 | | 4 | 用于激励员工的职业发展 | | 5 | 用于评价招聘选拔、培训 | |
通过绩效考核，组织掌握了员工的工作表现和工作贡献，因此可以按照图4所示，通过这两个维度的交叉分析，将员工划分成四种类型。针对不同类型的员工采取相应的人力资源政策（见图4）。
总之，要保证绩效管理的有效实施，实现绩效管理的公平、公正、合理，就必须使绩效管理制度化、标准化、规范化、科学化，并与企业的实际情况、员工的岗位特点相适应。同时绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程，从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。 
|
