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12月2日，中化集团在京召开关键岗位干部大会，公布公司组织架构调整决定。集团总裁张伟在会上宣布了关于机构改革和相关人事任免的决定，集团总部职能部门由二十个优化调整为九个，组建能源、化工、农业、地产、金融五大事业部。中化集团董事长宁高宁作了动员讲话。 此次机构改革事关中化的下一步发展，也与每位中化员工的职业发展息息相关，相信大家都非常关心，下面小化为各位化粉一一道来：
（一）指导思想 围绕将中化集团打造成为一家“创新型的石油化工和精细化工企业，涵盖农业、地产、金融的多元化投资控股公司”的战略目标，本着“小总部、大业务”的原则，按照战略管控型总部定位，调整集团总部与事业部（经营单元）的权责关系，对集团总部职能进行重塑优化。 集团总部重点聚焦战略预算管理、财务资金政策、重要人事任免、绩效考核评价、审计合规管理、党建纪检监察及资源协同共享等核心职能，同时保留重要、特殊事项审批权，并自上而下实现监督检查全覆盖；充分赋予事业部自主经营权，事业部拥有战略建议、运营决策、选人用人、考评激励以及授权范围内主业投资决策等权限，最大程度发挥事业部作用。 （二）调整原则 1、战略引领：以集团战略目标为指引优化管控模式，进一步简政放权、重心下沉，明晰集团总部与事业部职责权限，构建战略管控型集团总部，激发事业部活力。 2、协同增效：采用“大部制”形式，对职能相关、相近或存在协同的部门或模块进行合并重组，强化总部核心职能，优化管控流程，发挥协同合力，提高管理效率，打造精简高效的集团总部。 3、平稳推进：先职能人员平移、有序衔接，再统筹调整、渐进优化。原则上暂不设减人指标，原有人员收入不降、职级不降，公正、稳妥进行人员安排，充分考虑每一位员工职业生涯发展，逐步引导总部人员流向业务单位，实现平稳过渡。 （三）调整方案 集团总部采用“大部制”形式，设立9个一级部门，34个二级部门，4个共享中心（不纳入职能部门序列）。集团总部较改革之前，减少了11个一级部门，45个二级部门。
（一）指导原则 以做实做强事业部以及提高经营一线的市场灵活度和竞争力为目标，按照“统一规划、分步实施、逐步到位”的原则，分阶段推动和强化事业部建设，激发和增强事业部经营活力，使之成为集团战略推进和业务拓展的中坚力量。 （二）总体方案 1、组建能源事业部，整合管理勘探开发公司、石油中心、泉州石化。 2、组建化工事业部，整合管理中化国际、中化蓝天、中化塑料、沈阳院、中化河北、中化江苏、中化青岛、中化招标。 3、组建农业事业部，整合管理化肥中心、中种集团、中化农业。 4、组建地产事业部，整合管理中国金茂、怡生园。 5、组建金融事业部，整合管理外贸信托、财务公司、中化资产及其它金融企业股权。 对于此次改革，我们该怎么看？又该怎么办？宁高宁董事长在动员讲话中进行了系统阐述。 宁总指出，此次机构改革酝酿了很久，主要包含三方面内容：一是集团总部职能部门的调整；二是把中化原来的五个业务板块，通过事业部的形式更紧密地结合到一起；三是相关的人事调整。 宁总指出，组织架构和产业的分类、集团职能部门和业务板块或事业部的联系是很柔性的，没有一个百分百准确、黑白分明的关系，它相当程度上取决于公司的业务性质、历史、文化、团队，所以我们必须尊重历史、考虑现实，在发展的过程中逐步调整。现在，我们表面上看是作出了调整，但是如果认为调整了以后就能真正起作用，那并不一定。为了避免出现这种情况，对这次调整我们要从形式到内涵上做到真正理解，一起探索调整的内容，使调整发挥实质作用。 宁总强调，此次调整并不是简单的机构调整，它的根本出发点是要把中化打造成什么样的企业，这和我们的理念、使命与价值观紧密相连。一方面，部门设置应该体现我们的价值观，中化集团是中国共产党领导下的国有企业，是一个把国家利益、员工利益、客户利益、社会利益相统一的企业。另一方面，调整与企业的战略定位密切相关。中化集团的战略目标是成为一家以石油化工、精细化工为核心主业，涵盖农业、地产、金融的多元化投资控股公司，我们最终是要把中化集团打造成一个具有核心竞争力的、面向市场的、能够为股东、员工、客户和社会创造价值的企业。从这样的战略出发，未来中化集团架构应该是“小总部、大业务”。 关于集团总部职能部门的调整，宁总指出，新的职能部门里必须注入新的文化理念，要转变观念、重塑管理职能，要与业务部门共同解决问题、共同完成任务，要真正面对市场，减少权力、权威意识。我们要把上述理念、使命、价值观放到新的体系中去，表现在定位、用人、职能以及与业务的衔接上。职能部门调整能否达到目的，取决于我们是否能改变旧有的“等着来管理”的职能部门，成为“我来支持你，一起来想办法求发展”的职能部门。就像此次美国大选中特朗普的口号： I am with you（我和你在一起）。I am with you，这句口号放在职能部门上同样适用。下一步，职能部门要和集团的事业部、业务的业绩表现相联系，如果业绩不好，职能部门也要受到影响。中化集团这个组织就是为客户、为市场而存在的，我们的生存有赖于此，如果做不到，那我们就谈不上党的领导，谈不上战略，谈不上社会责任。所以本次职能部门调整，不是简单的组织架构的调整，而是文化的、理念的、导向性的调整，是功能的优化和重塑。 最终，集团总部要变成一个改革体制、创造环境，提供战略方向，协同财务、融资等大环境的、框架性的、伞型的组织，让事业部的作用能够得到充分发挥，让业务能够更好发展，这是集团总部工作的基本原则。集团职能部门现有的一些职责与人员，也应随着我们战略发展以逐步、有序、专业、与人为善的原则放到事业部去。 宁总指出，我们要把党组会、董事会、总裁办公会的关系理清楚，逐步地、更多地向总裁办公会授权，增加总裁办公会的工作职责和决策能力。企业运营和发展的驱动力，要更多地来自总裁办公会，对业务运营必须向总裁办公会授权，同时总裁办公会也要向事业部授权。 关于成立五大事业部，宁总指出，集团总部与事业部的职能划分要更加清晰，事业部最终要成为一个独立法人、上市公司。我们希望真正面向第一线的、了解市场变化的五个事业部团队充分发挥其专业能力，我们也会给予足够的激励，让他们真正变成公司发展的引擎。未来，中化集团层面只有投资控股战略，没有经营战略，经营战略会落在每一个事业部身上。当然，合在一起未必就好，合在一起所带来的挑战很大，对领导力的要求，对业务本身的规划、协同、管理的要求更高，协同所带来的组织冲突、文化冲突也更大。如果只是简单地捏到一块，结果可能很差，如果不能产生真正的协同、整合以及统一的竞争力，那还不如分开。虽然从理论上、理想上说，我们是一个综合性的企业，我们有统一的管理、财务、采购、研发、品牌。理论说的都对，但是干对了才是真的对，干错了就是错的，要接受实践的检验。正如总书记在十八届六中全会讲话上所说，理论是灰色的，而生活之树常青。 下一步，五大事业部的领导首先要想清楚怎么做，集团的创新与战略部、战略执行部也要设计好方案，确定时间表并监督执行。等有团队了，有战略了，然后再说财务指标、营业指标和发展目标。直到事业部做好了，集团总部才能真正实现由管资产向管资本、管股权的过渡，才能真正地改制、放权，使其成为专业性的公司。未来，我们每个业务的竞争，不是中化集团和别人的竞争，而是每一个业务板块、每一个产品在市场上和别人面对面的竞争。别的金融公司不会管我们是属于中化集团还是别的集团，别的化肥公司也不会管是中化化肥卖化肥还是中化集团卖化肥。 最后，宁总指出，对于本次调整，大家要正确理解，继续团结协作。集团做调整和部门整合不是为了减少部门、减少人，而是为了更面向市场，更有竞争力，更激发员工热情，真正把国家利益、大股东利益、客户利益、员工利益和对社会的贡献结合到一起。集团党组提出，第一要建立信心，其次改革体制，再次清晰战略、建设团队、强化执行，继续创新驱动，真正把中化打造成在央企里、在石油化工行业中具有较强竞争力、有较好回报率、受人尊重、使每个员工有更大发展的重要企业。下一步，我们将继续沿着今天的思路和方向，发展好中化，真正做好我们的业务，使公司拥有更加健康、更大的发展平台。 听了宁总和张总的讲话，小化十分激动，中化改革发展迈出了新步伐，将迎来新的发展阶段！那么，每一位有理想、有追求、有激情的中化小伙伴们，还等什么呢？！ |
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