学习项目设计的几个误区

今天上午，与集团一BU的培训主管交流，对方近期在做“区域经理”培养项目规划，希望能够针对项目规划给予一些反馈。

我问的第一个问题是：你们为什么想做这个项目？

答：今年公司提出了“40-300”的业务规划，对区域经理的业务和管理能力都提出了新的要求。

我问的第二个问题是：你们业务大老板对这个项目的期望时什么？

答：大老板觉得目前的区域经理在管理上的职业化程度不够，希望能够提升他们的职业化素养；一定程度上能够提升他们的战略思维，作为一个城市的负责人，能够具备业务规划和业务思考能力，不只是原来的纯执行。

我问的第三个问题是：你们新的业务规划发布后针对区域经理这个层面都做了些什么？

答：分东西两个区，开了一天的研讨会，过程中参与了一个研讨会，觉得输出的内容还是比较凌乱，不够细。

我问的第四个问题是：你们目前区域经理群体的结构是什么样？

答：整个大区10个区域经理，其中2个在岗大于3年，3个是1-2年，5个新晋升的；每一个区域经理会到5个左右的主管，每个主管下面有10个销售。

我问的第五个问题是：你目前对这个项目的思考是？

答：这些人之前也参加过一些管理领导力培训，所以希望能够通过“经理人俱乐部”这样的组织形式，给予他们职业素养、战略思维和创新相关的培训课程；希望能够获得集团相关部门的支持，也希望能够带着他们走出去和一些优秀公司交流。

那么问题来了，我们很多人是不是对这样的场景，对这样的决策过程似曾相识？老板或者业务方的期待甚至带着解决方案，自己并不深入的需求探询，轻而易举的作出一些项目规划决策？

培训项目规划容易陷入几个误区

一、需求澄清误区

首先透过这个案例的一些现象我们尝试去加强大家对需求澄清的理解。

例如说因为“40-300”新业务规划的推出我们对区域经理的管理和业务能力提出新的要求。。。。。。这个能算需求吗？

例如说老板觉得目前的区域经理的职业化程度不高，这个能算需求吗？

例如说老板希望提升区域经理的战略思维，这个能算需求吗？

培训管理者对什么是真实的培训需求应该有清晰的认知，我通畅将上面三种描述称为“描述性”语言，而真正的培训需求应该挖掘描述性语言背后的“行为”，你觉得区域经理职业化程度不高，你观察到了哪些行为？你觉得区域经理战略思维不够，你观察到了哪些“行为”？新业务规划提出新的要求，你希望他们转变哪些“行为”？所以，需求应该是清晰的“问题”和“行为”描述，这是我们贯穿整个培训项目设计的根本。

那么问题又来了，我们都知道需求非常重要，我们也非常努力的和目标学员等相关人做了问卷、做了访谈，这难道不是在做需求澄清吗？

针对这个问题这个培训主管也有类似的疑惑，我问他你对自己的调研和访谈过程感受如何？她觉得自己不够了解业务，容易陷入一些业务细节，聊得比较散。

这里面有个关键词“了解业务”，到底什么才叫了解业务？培训管理者了解业务需要了解到什么程度？

我问了这培训主管三个问题：你们目前这块业务的价值链是什么样的？有哪些关键环节？核心挑战是什么？

她表明她加入公司半年，对业务本身确实理解不够，那我们在与业务相关人做深度访谈，如果期望能够在同一频道，共同语言还是必不可少的，你们觉得呢？

当然，懂业务确实不是一蹴而就的，我们在对业务理解有限的前提下如何能做好一次访谈？

这里面我们经常提到麦肯锡很多27、28岁的咨询顾问能够和世界500强的ceo进行高质量的对话，他依靠的是“咨询技巧”，对了在这里给大家推荐一本书《完美咨询》，这本书可以让你了解做好一次咨询应该具备的方方面面和案例实践解读。

拿刚才这个培训主管和业务老板的交流来说，访谈的目的是确认需求，所以可以去设计访谈的问题逻辑：

1、“40-300”希望实现的业务目标是什么？

2、这个业务规划的决策依据是什么？

3、实现这个目标你觉得需要改变的是什么？

4、未来的核心挑战是什么？

5、你期望获得的支持是什么？

围绕这5个问题，再结合对话过程中的反馈做一些引导澄清，应该能够保证访谈的顺利进行，这就是“目标—决策依据—核心挑战—需要支持”的张氏逻辑。当然，在这里需要对需求信息颗粒度做个界定，什么样的反馈消息才是有效信息？不再赘述，参照前文聚焦“问题”和“行为”。

二、专业理解误区

现在是学习技术爆炸年代，翻转课堂、行动学习、引导技术、世界咖啡层出不穷，我们很多培训经理在做培训项目规划前，首先确定的不是培训需求和学员分析，而是我们要做一个行动学习项目，做一个翻转课堂项目，做一个xxx项目，似乎培训项目部和这些新的学习技术关联就体现不出我们的专业度，当然，今天很多对企业大学评奖都非常热衷于这些“标题党”培训项目，或许这也是促成很多培训人趋之若鹜的原因。

专业应该体现在解决问题的效率上，而学习技术仅仅是解决问题的手段、工作方法，所以我们不应该舍本逐末。

我经常说培训经理做培训有两种典型导向，一种是做满足领导要求的追新导向，一种是问题解决导向。真正以问题解决为导向的培训经理他一定会在需求确认环节花更多的时间，并且他也会觉得时间花得非常值。

三、学习项目设计＝教学活动设计误区

学习为什么需要设计？是因为大部分组织和学员本身在完成这个岗位胜任到底需要学什么、怎么学才能更有效面前一筹莫展，如果有一天，组织和个人消除了这两种困惑，我相信那也是培训人失业的一天。

所以，教学活动只是解决了如何学更有效问题，并且它也应该是基于对gap和学员充分分析的基础上才能做到。

学习项目设计应该包括需求澄清、内容开发、教学活动设计、评估方案开发、培训实施以及培训落地配套等完整流程。

总结：培训发展人员需要具备行业研究能力和问题洞察的敏感度，所以我们首先应该用正确的方法去研究培训发展行业本身，我们是否有培训发展的那条“价值链”？这条价值链有哪些关键环节？存在哪些核心挑战？我们经常外出学习的“标杆实践”他们好在哪？是解决了实际问题？还是新学习技术的完整展示？