企业如何才能实现长寿？

　　企业如何长寿

　　企业成功的衡量标准不仅应包含资源增值标准，还应包含长寿标准。但在许多国家，超过40%的新建企业存活不到10年便中途夭折。那么企业如何才能实现长寿?

　　企业都会有一定的存活期，其中有一部分实现了长久发展，成为长寿公司。例如Stora公司，现今已有700多年的历史，是一个重要的纸张、纸浆与化学药品生产厂，而早期只是瑞典中部的一个铜矿采掘厂。再如北京大栅栏同仁堂药店，经历了330多年的时代变迁，其“同修仁德、济世养生”的金字招牌在风雨中得到发扬和光大。更多的企业寿命并非如人所愿，有的在利润降低的过程中保持了长寿，有的则在效益递增中突然夭折，而且夭折率竟会在现实中如此惊人：1970年跻身美国《财富》“全球500强”之列的跨国公司到1982年有1/3销声匿迹了。即使是稳定的大公司，好像也很难维持40年。而40年这个数字，看上去很小，却代表了相当多企业的寿命周期。长寿企业前10年的时间是企业的“婴儿期”，也是“死婴率”最高的阶段。在许多国家，超过40%的新建企业存活不到10年便中途夭折。阿姆斯特丹的斯特拉提克斯集团的爱伦·德·鲁吉所做的一项研究表明，在日本与欧洲，企业的平均寿命只有12.5年。在中国，有报道说，根据工商管理部门的统计，新创办的企业平均寿命只有2.5年，80%的新企业不能通过第二年的年检。

　　这些数字发人深醒。究竟是什么因素造成了短寿的企业与长达数百年生命的企业之间的这条鸿沟呢?

　　企业生命体假设

　　过去人们总习惯地将企业看作赚取利润的机器，从未或很少将企业看成是生命体来做深入地研究。在分析和研究企业长寿时，必然要率先提出企业是一个有机生命体的假设，否则“长寿”这一生命体特有的体征将无从谈起。这样的假设实际上有着更进一步的推论和含义：当企业被看成一个生命体的时候，就会有生命体自主的意志，企业相关的各方面(投资者、债权人、消费者、供货商、职工等)只能作为外因去影响它，而企业生命体的内在运行规律和内在的品质会根据外因的变化而做出相应的反应，去适应环境变化，从而自主地、能动地进行演化和发展。这就意味着企业拥有了自身的生命轨迹，拥有了自己的行为方式和准则，拥有了自我生命发展的力量。

　　长寿企业的价值观

　　在某种程度上，一个企业的价值观决定了企业的管理，也就是决定了企业的全部。再引申一步，就是企业的价值观决定了企业的寿命。坚持仿生生存的企业，它的寿命则取决于在其复制、传递自己的企业核心价值和企业文化过程中，形成员工的认同感和企业凝聚力。

　　繁衍生息是仿生企业的基本价值观

　　所谓“繁”，就是繁殖和延续，它的主要意义是要后继有人，企业和企业文化要延续下去;所谓“衍”，就是衍化和发展，繁衍生息不是静态的，而是要随着环境的变化而变化，有演(衍)化也有发展，不断适应环境;所谓“生”，就是生存，脱离了生存，繁衍是谈不上的，生存永远处在第一的位置，所以也有人将繁衍生息称为生息繁衍;所谓“息”，是指休息或死亡，生和息共用的时候描述了一种动态的过程，没有死，也就没有生。

　　这说明，要维持企业(种群)的健康发展，必须有得有失、有进有退。企业的产品、行业乃至管理、制度都会随着时代的发展、环境的变化而变化，企业必须放弃旧的、不适应环境的东西，才可能得到良好的生存和发展。将繁衍生息作为企业的价值观，将导致企业成为一个仿生生存的组织，将促进企业成为长寿企业。

　　在强调企业信守繁衍生息的基本价值观的同时，并不排斥企业的创新变革。实际上，企业创新的目的正是要使企业更好地繁衍生息，两者是相互作用的。

　　繁衍生息的价值观依赖于全员参与

　　早在1960年，中国人就发明了深化企业内部沟通、全员参与企业管理的“鞍钢宪法”，即“工人参加管理，干部参加劳动，改革不合理的规章制度，工程技术人员、管理者和工人在生产实践和技术革新中相结合”，这就是著名的“两参一改三结合”。在当前的管理流派和管理技术当中，“后福特主义”和“Alignment”是被提到最多的名称之一，后福特主义主要论述的是打破僵化的企业人员劳动分工、进行全员参与和团队合作，Alignment是一个在企业内进行交流沟通的管理技术。他们的精神实质，实际上都是将企业看成是一个整体，强调员工参与的重要性。

　　运用Alignment导入繁衍生息价值观

　　长寿企业实际上就是仿生生存的企业，而企业仿生生存有赖于企业拥有繁衍生息的价值观。但如何将繁衍生息的价值观导入企业呢?在此我们介绍一种可以帮助企业持续发展，导入新的价值理念的较为先进和有效的方法——Alignment。

　　Alignment的运行机制

　　有人将Alignment翻译为“企业管理中的合纵连横技术”，把它看作是代表着新型的管理能力和技巧的一系列活动。Alignment所指的并不是简单地继承某一种文化,而是在公司里积极地创造出一种自我Alignment(调整对准企业目标)及自我维系的企业文化。Alignment提供通过以下两个步骤去实现企业战略目标的方法：首先它将企业战略与员工相连接，然后再与外部客户、工作流程的改进联为一体。

　　Alignment的核心内容

　　Alignment依赖于两种核心的方面:纵向Alignment与横向Alignment。纵向Alignment 是关于商业战略的迅速展开，并在员工工作的时候加以证实的。当实现纵向Alignment时,员工会明白整个组织的目标及自己在实现目标中扮演的角色,如何通过自身的努力促成将企业战略目标的实现。但只实现纵向alignment,并不能为企业带来大量的利润与增长，在行业中保持着领导地位的企业必须对企业的客户做出绝对的承诺。将这个承诺渗透到企业的各个方面和满足客户要求的工作方式中，就是所谓的横向alignment的进程。即将客户的需求同企业工作流程紧密联系起来，通过改善业务流程为客户创造更大的价值。为此，一方面要建立企业与客户间亲密的私人关系，把客户请进来,使客户成为企业创造价值过程的参与者;另一方面，要求在客户需要的时间里,以他们喜欢的方式,设计并提供给客户所需要的产品，这主要是靠不断地调整和改进业务流程以满足客户的需求来实现的。

　　综合起来，纵向所关注的是企业战略与员工;横向指的是为客户创造最大价值的业务流程。两者虽然关注的焦点不同，但并不是分立的。只有当企业同时实现了横向与纵向的双向alignment,企业的战略、员工就会与客户的关注点、企业工作流程的运作能力保持同步，彼此相互支持、相互强化，alignment的力量才能够充分地释放出来(如图1)。

　　Alignment的操作手段

　　企业要想实现自我alignment并保持这种状态，就必须对自己和外部环境进行不断监督，检查企业是否沿着正确的轨道运作，并对此做出有效的快速反应。绩效评估可以用来监督和创造一种自我alignment的文化——也就是企业的“自动飞行器”或“自动调整仪”(即我们前文所说的仿生生存企业的自我价值取向或自我意志)。

　　在过去的几十年里，企业使用的大多是一些量化指标，如与标准成本的差异、单位时间产量、每个员工销售量、税前利润、正常回报率等。然而，此类的滞后指标不能对客户、员工及工作流程等驱动企业发展的因素作任何解释。为实现企业alignment，绩效评估的重点必须转移到控制企业方向的核心业务上来，如：客户满意度、员工对企业管理方式的看法、中心工作流程的有效性等相关指标，是这些因素最终创造并保持了企业的成功。选定了绩效评估的指标之后，还需要让每个人都理解这些指标并对其做出一致反应，直接将思想与行动进行协调一致。利用文化和制度这只“看不见的手”引导每个人以正确的方式做正确的事情，逐渐形成企业的自我意志。