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建立预算定期报告制度既是预算分析环节重要的内容，也是预算事后控制的有效手段。 预算分析从分析对象上说分为医院层面的分析、预算单元（归口部门）层面的分析、专项分析。不同层级的预算分析为相关责任人提供有效信息，帮助他们更好的履职履责。 预算分析从分析内容上说，包括状况描述、原因分析、对策和建议。 状况描述 状况描述，既要客观描述实际情况，也要通过趋势、比较给出效率高低、运营好坏的评价。状况描述应该包括以下内容： 预算执行情况（包括总体情况，人均情况，床均情况，工作量指标、效率指标、效益指标的完成情况，任务、资源和预算的匹配情况等） 执行情况和预算的差异（正向差异还是负项差异？是否在合理范围之内？是否影响其他项目？） 业务发展趋势（是否向好？是处于投入期、发展期、成熟期还是衰退期？是否还有后劲儿？） 纵向比较、横向比较、和行业平均水平比较、和行业标杆比较（通过对标比较为了更好的说明核算单元履职情况、工作效率和努力程度）。通过比较判断行业位次，量化目标和现状的差距。 原因分析 原因分析，是对差异形成的原因进行深入分析。包括： 是因为外部原因还是内部原因？ 外部原因是政策因素、经济因素还是医疗市场的变化？ 内部原因是相关保障不到位？资源配置不合理？系统效率低？还是人的积极性没有被调动起来？ 这些原因是由来已久还是新问题新情况？ 如果是新问题新情况，同行是怎么应对的？ 建议和对策 建议和对策，是针对分析的情况提出的可行的推动措施和改进方法。对建议措施要客观描述、全面评估。在这一部分，要注意几点： 根据医院现状，这些建议可以实现么？相关的配套条件能够满足么？ 如果实施的话，投入产出大概是什么情况？ 如果实施的话，需要怎么做？ 需要谁来做？ 大概需要做多久可能会有成效？ 如何做好财务分析？ 各种各样的分析报告是财务部门重要的工作产出，但财务人员最郁闷的是：投入很大的精力做出来的分析报告却没有受到足够的重视，甚至被束之高阁。其实，出现这种情况，有部分原因在于我们自己。个人的建议： 一是要提高分析的可读性和通俗性。要尽量用通俗的语言、用业务人员熟悉的语境深入浅出的撰写报告，除非必要，尽量少用晦涩的财务指标，非要使用的话，一定要解释清楚。 二是要避免就数字而数字。财务人员“用数字说话”是没有错的，关键是不能只用货币数字，而要善于揭示数字背后的业务活动、业务规律和业务措施。 三是要图文并茂。要善于使用那些生动形象的分析工具，直观的反映状况和问题。 四是要深入一线。分析研究哪个问题，就要到相关部门一线去，对他们的工作流程、工作内容、工作状况、存在的问题和亮点、各种影响因素摸清楚、想明白。从财务的起源看，财务和会计工作都是从业务活动中分离出来的，随着专业化程度的提高，财务人员从一线脱离出来汇总成财务部门，和一线的距离越来越远，是时候让财务工作融入业务活动了。没有对业务活动深刻的洞察，是写不出有价值的财务报告的。  文/韩斌斌 辑/张靓瑶 图/源自互联网 杏林数豆者 |
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