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前言 写这篇文章是因为今年以来，接触到了非常多的项目信息，我们的业主有强烈的投资冲动，来进行翻修改造，期望能够通过翻修改造来改进投资收益。这些项目的类型林林总总，但不外乎如下几种： 1）酒店开业已经10来年了，酒店装饰太旧了，设施设备拖不动了，市场竞争力下降，要重新装修改造； 2）老板收购了市中心的一个办公楼，想改成酒店营运。 3）存量的商业资产，想改造成一个酒店，盘活资产。 4）酒店已经装修好了很多年（或拖拖拉拉施工停顿，未完工），因为各种原因，迟迟未开业，准备开业了，发现酒店的内装及机电系统等有问题，需要拆改/整改/翻新。 其实，业内人士都知道，改造项目的难度应该远高于新建项目，投资的风险也远高一般的项目，尤其是酒店类型的项目。故想就改造酒店项目，与大家分享一二我们的所思所想。
正文
01 酒店改造与资产管理
我们从酒店资产管理的角度来看，酒店的改造，其实是一个资产优化与增值的过程，它应该是，重新市场定位与产品规划，重新产品塑造的过程。
既然是资产优化与增值的过程，那么不一定改造成酒店或再改造成酒店就一定是最优的，这也是很多的酒店项目，原来是酒店后来改造成了办公楼、养老公寓、月子中心、门诊医院等的原因。这一趋势，在北上广深及重点城市都有类似的案例，且越来越多。
限于篇幅，本文主要是指现在为酒店，通过重新翻新改造成酒店这类/或酒店+某类产品的项目，其它的暂不讨论。 通俗讲，这一过程就是，现有酒店资产一块钱，通过再投入两毛钱，让这个酒店资产值一块五毛钱（通过更新更好地酒店客房产品，餐饮及会议设施，来取得区域市场的较强竞争力，带来更好地资产效益）。 且通过这样一个过程，其实是一个类似酒店收益的全面回顾与体检，对于运营过程中发现的一些问题，进行总结，归纳，修正，并通过改造，解决这些先前没有办法通过小修小补来搞定的问题。如：
1）很多酒店都是传统的全服务型酒店，但在运营过程中，实际上区域市场不需要他们提供全服务之功能，如配置了过大的餐饮设施，自营团队完全无法盈利。康体水疗中心，闲置。宴会会议功能太小，市场需求非常大。客房数量太多，入住率太低。 2）产品标准太低，品牌知名度不高，竞争力太低，无法迎合现在的市场需求。如，客房面积太小，酒店装饰老旧，能耗太高，功能规划不合理，导致配置的酒店人员较多人员成本高企等等。 3）产品与市场预期不符合，匹配度不高，特别明显的是，五星级的投入（硬件投入、配套的各项员工能源及功能设施等），收益是3星级的水准。
02 项目实践 写到这个地方，肯定大家都说：我们知道了，我们也知道我们先前的问题所在，我们快马加鞭的干吧！请一个建筑师或直接请一个大牌的室内设计师，来做方案，建个样板房，争分夺秒将项目干成了，从市场上抢钱吧。但这种做法，我们是十分、强烈严重不推荐，我们希望在业主在投入前，一定做好策划工作，一定想清楚了，再投入。也就是前面我们所强调的，在重大的投资决策行为前，谨慎且凡事预则立，不预则废！
我们的建议的路径是：
第一步，算账，算好账。 怎么算账，内外部分别算账。 内部的账，是指酒店的经营现状，财务状况，资产负债情况，业主的期望。 外部的账，请第三方的顾问公司来，再次做一个改造项目的财务可行性分析与功能设施规划建议。给这些顾问足够的时间（那些给两周，要出改造项目报告的，是不负责任的行为）来进行详细的市场研究、项目特质研究、多方面多方案的比较分析。这些多方案的必选分析，实际上是一个项目，在不同方案下的经济可行性测试与项目推演，具有非常强的现实意义。这些方案主要考虑在不同的场景与不同的市场定位，市场期望情况下，进行产品竞争力提升，酒店功能配套调整，酒店品牌进行升级或适度的降级等，以契合投资模型。
第二步，算完大账，算小账，仍旧是算账。 这一部分其实是，算收益的账，与规划成本的账。 收益的账，是确保能够产生收益的空间面积，能够最大化，也就是最可能多的面积来挣钱，或挣性价比高的钱。业内有一个专有名称，叫空间收入最大化。 我们知道，许多老旧的酒店空间利用率比较低，十多年前（甚至五年前）的很多酒店配套的功能设施已经不适合当今（更何况未来十年）的市场需求了。这就必须要根据前面所述的财务可能性及功能设施的建议来综合考虑，来优化现有的酒店功能设施。具体而言，哪些功能应当保留或增强，哪些功能应当取消或缩减，另外根据市场的需求可以引进哪些新的功能。 成本的账，也就是通过财务的可行性研究报告，反推投入成本的红线范围，对成本项进行逐项列示，制定限额投入之要求，这个比较好理解，不多说。
第三步，找个合适的设计师，规划设计及实施等。 等将大账算好，小账算清，此时可以聘请设计师来根据前面的情况来做一些规划设计了。 规划设计所必需的设计任务书，在我们算清楚账后，是能够非常清楚的体现：酒店的定位、功能设施、投资规模与限额设计要求。这是一切酒店规划设计所必需的内容，至此，磨刀不误砍柴工，有的放矢，一切尽在管控之内。那么项目执行起来，也会比较顺利。
03 一个收购项目再改造的过程控制表（前期策划阶段） 此过程控制表，是行业内一位老法师提供的，应该说非常全面的顺理了这个阶段要做什么，重点，分解，成果等。尽管所表达的言语不一样，但是最重要的逻辑均在，值得大家参考。
1、项目简要介绍； 收购一个烂尾的办公楼，再改造为一个豪华酒店。 2、立项前的分析； 目的：供领导对项目立项提供素材 要素：历史（包括原项目立项、各期的状况、当前的状况、遗留问题）、技术层面的现状分析（大配套、建筑、结构、机电）、财务可行性建议（由第三方顾问公司提供）。 工作开展的支持体系：技术文件（基本信息表、框架表）、初步定位目标、团队、工作计划、外部资源。 任务空间：尽最大可能收集信息如各方面人员的沟通、文件及图纸、可行性方案的草拟。 执行：时间表、人员分工、 工作难度分析及解决方案：尚未收购对方会有顾虑、历史跨步大、时间短 目标：形成书面报告（现状分析包括原项目立项、各期的状况、当前的状况、遗留问题；技术层面包括原工程的实施情况、建筑、结构、机电技术分析；建议意见及结论意见。 3、 立项后初期的工作： 目的：进一步了解现状，为与酒店管理公司沟通、概念设计、造价提供初步素材 要素：团队人员组成、全面分析前期工作提供的资源、现场实勘；与酒店管理公司技术团队配合工作启动准备 工作开展的支持体系：过程文件及技术文件、定位目标、团队、工作计划、外部资源 任务空间：尽力分解了解前期工程的情况；整理、查阅前期的文件及图纸。明确形成文件。 要点；积极准备设计工作的启动；设计任务书的编制、加强对酒店标准等的认知深度、建立项目工作计划的初稿。提出目标成本。 执行：时间表、人员分工 工作难度分析及解决方案：人员不足且大部分人员未接触过此项工作、环境生疏、存在遗留问题的处理 目标：生成汇报资料，达到工作目标计划。技术层面报告内容（目前状况、对应定位的分析、对前期分析提出的初步结论意见但不含解决方案），设计任务书的编制及设计单位的比选；后期工作资源收集。提出需解决问题。
04 项目实践的其它几个方面
下面，我们列出在项目实施过程中，几个值得大家多多关注的方面，供探讨： 第一，何时执行改造？ 这个酒店什么时候来执行改造？如何找到所谓的最佳时机？有没有标准的答案，坦白讲，真的没有标准答案。但是可以综合考虑如下因素：1）自身设施设备的情况。维护保养、产品本身的情况，到了确实越早改造越好的阶段。2）周边竞争对手的情况，包括设施情况及翻新改造计划等。3）新增酒店的开业时间阶段。其目的是为了确保本项目的改造能够在竞争酒店或者新增酒店开业之前抢先去做翻新改造来保持市场龙头地位，或共同的拓展新的市场份额。 第二，停业改造还是边改造边营业？ 这种决策，需要根据项目改造的情况来具体分析，与操盘手的项目管理水平相关，与业主的投资模式有关，与市场需求有关。 第三，换品牌换管理模式还是？ 市场在变，消费的客人、消费习惯在变，酒店的品牌、酒店业主与管理公司的合作模式也可以适度的变化。酒店在过往的运营中，品牌的号召力与溢价达不到业主的期望，可以重新的调整，换高或换低（换高，大家比较好理解。换低，其实是成本优化的一个手段）。管理模式，可以视项目的情况进行调整，委托管理换加盟、第三方管理、自营等均可。 酒店的改造，是一项系统工程，说起来简单，实际项目执行非常的困难，需要协调的事情非常之多，甚至某些方面非一个工程项目管理之范畴，而与企业的战略决策相关。但前提和重点，是明白自己所要求，算好账，选择合适的项目管理模式来执行项目，满足新的市场需求（客户与消费者的要求）。
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