 如果说当下的创业环境似一片荒漠，那方之洋则挖出了一口清泉。 在为校园提供信息化解决方案的一片红海市场中，方之洋独具慧眼，挖掘出幼教市场这个潜力细分领域，开发“幼信通”产品，为幼儿园提供一整套服务管理解决方案。 从2014年10月上线至今，“幼信通”平台接入的幼儿园已超过1000家，用户超过20万；同时幼信通在两年内两次获得千万融资，一举成为重庆最大的幼儿园信息化解决方案服务提供商。 英雄分为两种，一种是天赋异禀、少年早成，譬如马佳佳、王凯歆之流，他们锋芒毕露；还有一种是大器晚成，成熟老练，他们的故事没有奇迹，但正因为真切，才更显得动人。方之洋显然属于后者。 移动的7年之痒 22岁大学毕业，攻读集成电路，25岁研究生毕业，进入中国移动，这是一个普通得不能再普通的人生剧本。方之洋也与大多数人一样，选择在大公司的庇护下默默耕耘、沉淀。 踏实与坚持换来的是更大的发展空间，从电子商务中心，到物联网基地，再到物联网公司，方之洋得到越来越多磨练的机会，直到他开始接触移动的明星业务——校讯通，最早的一款解决校园信息化的物联网产品，也正是这个项目，为方之洋打下了现在幼信通的运作基础。 方之洋的命运在移动的第七个年头发生了改变。彼时中国移动刚刚启动新兴战略，提供大量资金和资源发展新兴业务，方之洋当时所运营的家庭物联网项目也正在寻求新产品。机缘巧合，在出差期间方之洋正好对接上刚从华为离职的老同学，而他手上正在研发相关的产品。 当时他们一拍即合，开始准备合作事宜。一方面，方之洋回到移动，提交项目方案；一方面，老同学快马加鞭，继续打磨产品原型。然而一纸22页方案提交过后，移动上层了无音讯，但同学那边的原型已经完成；两个月后，方之洋的方案仍然停留在审核阶段，同学的产品却早已成型。时间是创业项目最大的成本，同学那边无力再耗，接受了他方投资，最终没能与方之洋走到一起。 7年之痒，一段婚姻在第7年会让双方重新审这段感情。而方之洋也开始重新审视自己的事业、公司与未来。他感叹：“当时是我第一次感觉到，同时启动一个项目，因为体系的影响会造成如此大的差距。” 最终，深思熟虑后的方之洋带着成长、积淀、理想与感恩离开了中国移动，开始了自己的创业之路。 幼教市场的商业温度 任何商业项目都是有温度的，不管用户行为和消费方式如何改变，用户的人性化需求却始终不会变。正如傅盛所言，伟大的商业基本上都是对人性的合理运营，服务用户的核心，说白了就是服务人性。 而幼信通的温度，也是方之洋的创业初衷。他已为人父，能切身的体会到父母对孩子的关爱与担心。 于是幼信通实现了三大最基本的功能：父母可以通过幼信通时刻看到孩子的视频动态，监控孩子进出校园的情况以及与校方、其他父母互动交流。 方之洋以一个用户的角度，切入到了幼教市场。 而实际上，对于幼教市场，方之洋早已垂涎。在移动运营校讯通业务时，方之洋就察觉到，这些校园类产品大多针对中小学。因为中小学有其独特的优势，体量大，消费能力强，大多属于公立学校。所以这类产品只要获取校方和主管部门资源就能建立自己的竞争壁垒，不会受市场的影响。 但它也有其天花板，公立学校监管强度高，所以能接入的市场化产品少，延伸空间小，这也是校讯通这类产品功能较为单一的原因；而幼儿园却恰恰相反，80%属于私立，主管部门无法给过多的资源与支持，所以有更多的增值服务可以介入，是一个较为空白的市场。 可是，在方之洋看来，这样的蓝海市场仍然不够聚焦，于是他进行了更深层次的思考和判断。 首先，一二三四线城市相比，一线城市外来人口居多，教育资源稀缺，幼儿园属于供不应求，它并没有那么多增值服务的发掘动力。而二三四线城市，则相对饱和，对安全、对管理有更高的需求。 再分公立和私立，公立幼儿园收费低，条件少，没有更多信息化改造、做完整解决方案的需求；而私立则相反，要求更高。所以方之洋在产品设计之初就已经定位了他的精准用户——二三四线城市的私立幼儿园。 多年的积累给了他成熟的思维方式，这也是他和大多年轻创业者的根本区别。 在幼信通正式上线后，方之洋也没有狂轰乱炸般的抢占市场，一味的去拼命追求所谓的速度、规模和估值，而是老老实实做好“走心”的产品和服务。或许也正式如此，这门生意才更有了温度。 做生态，让“幼鲜通”飞起来 企业发展，永远绕不开的是找到自己的定位，开创新的品类，或者开创新的特性。很多企业也因此演变成商业新物种，然后通过时间的沉淀和市场的考验，逐渐形成自身独特的优势。 幼信通在方之洋的构想里，就是生态链的中心。在别的同类产品都收费的趋势下，方之洋坚持幼信通免费，吸引海量用户后，再围绕幼信通嫁接新产品，完成生态链。 在幼信通的发展、成熟过程中，方之洋遇到过很多机会。各类产品纷纷上门，寻求合作，想通过幼信通把产品买向幼儿园，但方之洋不为所动，他寻求的是能打动所有人的方向。 最终，他决定落地膳食健康服务。在进行市场调研之后，方之洋发现，幼儿园饮食板块存在巨大的开发空间。 首先，幼儿园饮食板块管理大多不规范。膳食也基本使用低配菜品，虽不会有害身体，但也绝不会特别营养； 其次，没有项目或产品是专门服务幼儿园群体的，它有标准化改造的空间。 幼鲜通应运而生，方之洋把它定位在种植端和烹饪端的中间，做把高质量的食材规范分拣，把全程可控、可追溯的优质菜品接入到幼儿园里进行交互。在植端源头端，幼鲜通与大品牌合作，提高供应商门槛，保证食材质量；另一方面，与保险公司合作，实现双层保障。 外人看来，方之洋做的就像一个菜贩子的生意。但方之洋心里清楚，他做的是多方共赢的线下平台。 不止是单纯的分拣配送，方之洋聘请了膳食专家针对性的设计幼儿营养食谱，发布到幼鲜通平台。 一方面，保证了幼儿的营养均衡；另一方面幼鲜通整合食材供应商，和统一的食谱大大降低了幼儿园的采购成本和管理成本。 “以200人为标准的幼儿园，一个月的采购大概在2万元，我们梳理供应量后大概能做到20%的毛利，10%的纯利，这样落地5个月，大概每个月200万元的收入。”方之洋深知幼鲜通产生的巨大现金流，不论是直接盈利还是对生态的衍生，都具有重大的战略意义。 而在未来，基于幼儿园的B端用户，方之洋也想把业务发散到C端家庭。希望把幼儿园打造成一个食材自提点，在家长接送孩子的过程中自提菜品，在固定时间、地点的前提下，大大降低了配送成本。 “要想站得稳，两条腿是不够的，至少也要三足鼎立，甚至四通八达。”在方之洋的构想里，还有更多的项目需要孵化。 方之洋说的第二条腿，就是线下亲子俱乐部。依托庞大的用户基数，将幼信通线上用户转化到线下，比如和重庆本地的儿童项目合作等。较为成功的一次尝试是，他和渠道商合作，在线出售剧场版《狮子王》的门票，“两天时间卖出了2000张”。 移动7年，创业2年，一路走来，方之洋也曾磕磕碰碰，但在他的坚韧与包容下，似乎一切又显得那么顺理成章。他不在意外界所说的“红海市场，创业必死”，他只淡定的说了一句，“我的字典里没有资本寒冬”。
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