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導讀·Introduction 過去三年，梅西百貨市值和銷售規模一直在連續增長。借助於本地化策略，曾經僅專注於美國東西海岸的梅西百貨，將門店開遍全國。截至去年，梅西百貨的實體店數目已達800多家。 相對於中國百貨業，梅西最顯著的特點在於高比例自有/獨家品牌，以及全渠道零售。如果傳統百貨商想在將來繼續運作下去，那麼他們必須擁抱全渠道零售的到來。 用倫德格倫的話說就是：“無論顧客使用什麼樣的購物渠道，梅西都想要進入”。 品牌概況：梅西百貨（Macy's）是美國的著名連鎖百貨公司，也是紐約市最老牌的高檔百貨公司，隸屬於美國聯合百貨公司旗下。梅西百貨曆經成長（1858-1991）、破產（1992）、合並（1993-1994）、再成長（1995-2007）、轉型發展（2008年至今）等發展階段，目前以梅西百貨和布魯明岱爾（Bloomingdale's）雙品牌運營。 截至2012年底，門店總數841家，覆蓋美國45個州和阿聯酋（2家），其中Macy's793家、Bloomingdale's48家（含12家outlets），自有門店462家、租賃門店269家、土地租賃門店（物業自有）110家，門店總麵積1.51億平方英尺（合約1400萬平米），單店平均麵積1.66萬平米。 過去三年，梅西百貨市值和銷售規模一直在連續增長。2012年（2013財年）實現營業收入276.86億美元（合約1700億RMB），坪效約1.2萬元RMB；淨利潤13.35億美元（合約83億RMB）,利潤增速居同業第二，僅略低於西蒙地產。 梅西百貨的董事長、總裁兼CEO泰瑞·倫德格倫（Terry Lundgren）將這些歸功於M.O.M發展戰略——即MYMACY'S（我的梅西百貨）、OMNI CHANNEL（全渠道零售）、MAGIC SELLING（魔術營銷），分別代表著本地化、線上線下資源的整合，以及服務品質。其中，魔術營銷最早推行，本地化戰略始於2008年且對公司業績已有明顯促進，2010年梅西百貨開始推動的全渠道零售，雖然起步略晚，但是公司甚至零售業未來的發展方向。 梅西百貨在2008～2009年的經濟低迷時期，開始困難重重的轉型，並在2009年推動實行“我的梅西”戰略，即根據各個門店周邊顧客的地域特點配置商品種類：比如偏北方寒冷的波特蘭和舊金山門店，即使在夏天也會準備毛衣等商品；而在南方偏熱的門店則多配置更多的白色牛仔服；在公務員集中的華盛頓特區出售更多的職業裝等。此外，在尺碼和顏色上，也會根據地區特點的不同，進行不同的配置。 為此，梅西百貨對於內部采購和商品配置流程進行相應的調整，例如品類管理實施統一化與地域化、集權與分權相結合的策略，也就是“地方提需求、總部來籌集”。這一改革使得梅西百貨可以更快地響應顧客的需求和決策，提高運營效率和執行力度，減少冗餘費用，保持和供應商的良好合作關係。同時也使消費者選擇距離自己最近的商品，減小了物流壓力。同時門店可以切合顧客需求，減少打折，引進更多的高利潤特色產品。在實施這一戰略的3年裏，梅西的利潤增加了一倍，股價從 2008年低點（不到10美元）上漲了近6倍，最高達到41美元。 除了分辨東西海岸顧客的不同喜好，梅西百貨一直強調購物體驗的重要性。事實上，美國人已經習慣於通過不同的方式購物。比如在線下，人們可以在逛街時用手機搜索附近的商場，通過對比找到適合自己的購物場所。或者幹脆呆在家裏，網上下訂單。 本地化轉型的背後是梅西所進行的全渠道融合戰略，自1996年開始觸網的梅西百貨（macys.com），早已開始關注怎樣利用最新的科技，將線上線下，實體店和移動渠道的優勢相互借力。 在電子商務的初創期，企業都努力在網上營造出實體店的顧客體驗。當網上商城紅火了以後，各大零售商們從網上購物的體驗中吸取精華後移植到實體店裏。而梅西百貨的做法是將這兩種理念結合，互取所長，以期為顧客打造出貫穿多種購物渠道的、始終如一的和無縫的購物體驗，從而留住顧客，贏得競爭。梅西百貨將其稱之為“全渠道（Omni-Channel）策略”。 梅西百貨的全渠道策略所謂全渠道零售，是指以消費者為中心，利用所有的銷售渠道，將消費者在各種不同渠道的購物體驗無縫鏈接，同時將消費過程的愉悅性最大化。因此顧客可以同時利用一切渠道，如實體店、目錄、呼叫中心、互聯網以及手機等，隨時隨地購物。 在這一策略之下，梅西百貨和布魯明岱爾（Bloomdale）百貨店開展了一係列試點項目，推出多項互動性的自助服務技術，以加速購物結算流程和“移植網上購物體驗”。具體而言，梅西百貨實行的措施與服務包括： 1）“搜索與遞送服務（Search&Send）” ——將梅西的後台庫存係統整合進店鋪前端的零售收銀係統中，在梅西百貨和布魯明戴爾（Bloomdale）的近千家店鋪中，如果顧客在某家店裏或者網上看中了一個商品，但是這家店沒有合適的顏色或尺碼，或者根本不賣這個商品，銷售人員可以從網上搜索合適的商品並且下訂單，把商品直接遞送到顧客的家裏。 2）“美容小站（BeautySpot）” ——這是安裝在實體店裏的自助服務機，顧客能夠在這台機器上搜索化妝品庫存、了解和研究產品功能，以及進行購買。一個“美容小站專職禮賓助理”在現場為顧客提供使用幫助，並協助處理信用卡交易。 3）電子屏（Tablets） ——在實體店裏裝配的電子屏提供與美容小站類似的自助服務功能，還可以用於輔助送貨服務，禮賓助理通過使用全球定位係統和數字簽名套件來更有效和準確地管理送貨流程。 4）“真試衣（TrueFit）” ——這是梅西網上商城macys.com上的一個應用工具，通過加進典型的“實體店特性”，幫助女性顧客精準選擇最適合她們“獨特的身體和喜好的風格”的牛仔褲。 5）客戶響應設備 ——梅西百貨將商店的付款設備進行改裝，使之可以支持像穀歌錢包這樣的新支付技術。此外，梅西百貨的“全渠道”項目還包括開通店內WIFI、配備電子收據等設施。 讓購物體驗簡單而周到梅西百貨的多渠道策略有個非常明確的主題——“讓購物體驗簡單而周到”。這些改變能夠為顧客提供更快速、更高效和更輕鬆的購物體驗。考慮到顧客網購時的習慣（購買前喜歡在網上了解商品，並到實體店內感受商品），梅西百貨還增加了許多新的設施，盡力讓顧客的購物體驗完美而周到。這種雙管齊下的策略，讓顧客獲得所有必要的產品信息的同時，不會犧牲便利性。 這充分體現了梅西百貨對於多渠道的看法：購物，不論是使用哪種渠道，都應當從實體店和在線體驗中吸取最好的精華——‘全渠道’的最終目標是與客戶建立更深的關係，確保顧客無論想何時、以何種方式來梅西百貨和布魯明戴爾（Bloomdale）購物，都能夠如願以償。 目前，梅西體驗店內已經在配備很多自助設備，能夠幫助用戶查詢網上顧客評論、在社交媒體上分享購物清單以及進行一站式自助購物，其POS機上可以下電子訂單，價格查詢機還能夠給顧客推薦商品，手機APP可以點對點向顧客發送電子優惠券等。所有的一切，都是為了顧客更好地享受融合了各渠道優點的購物體驗。 同步應對線上衝擊1）把店鋪轉為配送中心與電商物流抗衡 麵對電商巨鱷亞馬遜來勢洶洶的衝擊，梅西百貨已經把店鋪轉化為配送中心，依靠其在全美國800多家門店與亞馬遜的物流網絡抗衡。利用實體門店的存貨倉庫作為網上訂單的配送中心，最大的好處是能更好地管理庫存。顧客訂購的產品即使網上倉庫缺貨，隻要任何一家實體門店有貨，梅西都可以快速調配並發送給顧客。 2）強化頂級設計師品牌 此外，梅西百貨利用實體店的全國覆蓋率、品牌知名度以及優秀的客戶資源，強化自己與頂級設計師以及名人合作簽署獨家合作協議，強化自營品牌的實力來對抗亞馬遜。CEO倫德格倫稱，梅西百貨與這些設計師和流行文化名人進行獨家合作，目的是確保他們的商品更好滿足零售商的典型顧客群體——他們是家庭年收入在7.5萬美元到20萬美元的高端顧客。 以設計師RachelRoy為例，當Roy在OprahWinfreyShow亮相後，她設計的高檔上衣贏得了顧客稱讚。但售價高達800美元的高檔上衣，並不是人人都買得起。所以梅西通過和服裝巨頭JonesNewYork與Roy合作，使用價格不太昂貴的麵料來製造上衣，使得零售價大約在70美元，結果是“這些上衣賣火了”。 3)借力虛擬渠道: 社會化媒體 社會化媒體可能將是虛擬渠道中最有待挖掘的潛力市場，很多百貨商正嚐試借助Facebook等社交媒體推動自身的全渠道轉型。眼看著社交網絡的風起雲湧，梅西百貨還在Twitter、facebook上分別開設了賬戶，吸引了大量粉絲。 對於在線零售商如亞馬遜的快速增長，實體百貨零售商有著自身的優勢，借助拓展全渠道戰略，完全可以和在線零售商分享電子商務和高科技帶來的增長。當然，無論百貨商如何變革，一切都應該以顧客為中心，做到購物體驗的無縫鏈接，從而實現真正的SoLoMoMe。 梅西百貨在2010~2012年通過M.O.M一係列戰略升級有效改善了經營效率，體現為坪效、人效、營業利潤率和ROE均逐年提升，至2012年分別達近10年和近20年最高，有效支撐了公司自09年以來遠優於同行的表現。 相對於中國百貨業，梅西最顯著的特點在於高比例自有/獨家品牌，以及全渠道零售。自有品牌雖能有效提升毛利率，但短期內在中國大部分區域難以普及，而零售渠道升級發展則為應對電商競爭加劇指明了方向，即通過融合線上、線下各種渠道，由目前的單渠道、多渠道零售逐漸轉型為跨渠道、全渠道零售。 目前，歐美百貨業已經完成了從單一渠道（single channel）向多渠道（multi-channel）的進化，正向全渠道零售階段過渡。全渠道（Omni-channel）零售已經成為必然選擇，如果傳統百貨商想在將來繼續運作下去，那麼他們必須擁抱全渠道零售的到來，通過物理的和虛擬的渠道，把購物轉變成一個充滿趣味，同時有著強烈的情感聯係的購物體驗。 （來源於：商業地產學院）
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