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前述指出，KPI存在两个硬伤：一是KPI是片面的，二是KPI的短期导向性。除此之外，KPI还存在第三个硬伤：KPI指标的量化。
KPI用来进行绩效考核，自然需要进行量化。可企业的很多工作，却是无法量化的。德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出：“迄今为止，我们大体上主要靠主观判断了解许多知识工作的质量，对于这些工作，我们没有具体的衡量标准。”实际的工作经验也告诉我们，量化很困难，特别是对于知识工作者而言。
曾经有这样一个公司，把销售行为分为九大阶段四十多个环节，分别设置不同的权重，用来给销售人员评分。结果最优秀的销售人员因为不屑于写垃圾报告，评分最低；而客户数量比较少、业绩不好的业务员有大把的时间填写报告，得分很高。这样的考核，其结果自然非常可笑。还有一家企业，在绩效考核中加入了“价值观”要素，并且占据了50%的权重。“价值观”如何评价？要不主管拍脑袋，要不就被异化为加班之类的指标，从而偏离了绩效考核的本质。又因为其权重过大，其他的要素变得可有可无了，最后的评价结果就是加班多的人考核成绩好。这让我不得不联想到很多项目的招标规则，规定技术和价格各占50%权重，其中技术评分因为指标设置问题，分差很小。而价格分则不然，第一名满分，第二名一半分，第三名零分。这样的规则，最后起作用的当然是价格，技术分完全成了“聋子的耳朵”。
光说问题是没有价值的，重要的是该如何做。我的建议是： 一、绩效考核围绕业绩进行，结果主要应用于奖金分配。至于价值观层面的内容，则另行考量，两者不要混为一谈。 二、模糊地正确。对有数据的业务部门，比如营销部门、生产部门、采购部门、研发部门等，采用赛马机制，通过排序的方式来建立等级，而等级的确定应该有强制的比例分布。至于职能性部门，如行政部门，HR部门因为缺少必要的数据指标，评价主要依据其工作改进成果，及计划完成情况。当然，之前需要做好计划。至于如何做计划，则是另一个问题，希望后续有机会继续探讨。 三、对于主观性指标的衡量，有两种办法：一种是“从众”模式，即通过多人评分，得到比较合理的结果（不要指望绝对的正确）；二是“从贤”模式，由经过验证的“贤人”来进行评价。孰优孰劣，各位自行判断。 四、不能用KPI代替价值观建设。这点无论如何强调都不为过，KPI的最大作用是结合战略的导向性，而不应该变成各级主管偷懒的理由（以为有了KPI就万事大吉）。
尽管KPI有这样那样的“硬伤”（问题），我还是认为它对于企业经营是有价值的。可惜的是很少有企业能够用对用好，这也导致了不少主管因此而反对绩效考核。尽管“刀子”有时也被用来杀人，可错误的并不是“刀子”。 |
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