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快过年了，大家时间都宝贵，所以不说废话，直接说干货。今天要带着大家以案例来做一做绩效诊断。
首先有请案例一的企业，中层管理人员的绩效考核表： 案例一：（某企业中层管理人员绩效考核表）
看到这样的绩效考核表，我表示惊叹，这家企业只有300多人，年产值4000万，却有“看起来如此美丽与牛X”的绩效考核表。 共计十大项，全部为10%权重。佩飞特，漂亮，真的看起来太完美。BUT，这样的考核可以真正与企业战略挂钩吗？可以起到激励作用吗？答案是NO!，本案例“肉眼可见”的绩效考核设计问题如下：
一、纵观整张绩效考核表，与企业经营战略关联并不紧密 你要说有关系，确实也能挂上勾，例如，成本意识强，推进企业压缩成本，提升利润；工作任务完成情况好，推进企业总目标，业务能力好，推进企业总业绩。。诸如此类，但每一项又似乎根本没有与企业经营发展有直接联系。除了第一条仅占10%的工作任务完成情况，其他的指标似乎离“企业主价值链”十万八千里，18线小指标即使感。
二、看似全面，实则毫无重点 松下辛知助说：你想鼓励什么，就考核什么。在这张考核表上，我们完全分析不出，企业想要鼓励被考核者---中层管理人员哪方面。似乎每一方面都有，却又完全没有重点。
三、除了与经营业务战略无关，与职责也毫无关系 最简单粗暴的观察，通过这张考核表，你根本看不出这是哪一个部门的绩效考核，因为似乎每一条都可以安在任意一个部门的所谓“中层管理者”身上。所以，这样的考核看起来”方便、通用“，实则，不做可惜，做了鸡肋。
四、看似考核面广，实则简单事情复杂化 自我评价一次、下属评价一次、考核组评价一次，每次10个指标，每个指标五个选择项。 自我评价算一共5分钟（稍微思考一下的情况下进行评分），估计平均分不会低于95分，因为低于95分对不起自己想要奖金的良心； 下属评价预算3-5分钟，平均分不会低于95分，基本上全部打10分的可能性也不会没有，毕竟在中国能好好的、公平的给抬头不见低头见，而且决定自己绩效分的上司打分的下属真的不太多，预估占人群总数10%，剩下90%基本会“你好我好大家好，领导我给你打了100分，你看这个月你给我打个98分吧？，扣两分算我孝敬您老人家“。 考核组再打一次，可能还要开个考核评价会议，耗时30分钟左右。左右权衡利弊，这个人上个月是绩效冠军吧？要么激励一下小B？换一换？小B不行，小B人缘不好，让他拿第一，小C不服气呀。那就给小D多打一点？不行就差上3分？毕竟前晚送了我一条烟呢。 这样一番操作下来，公司整个中层管理层，基本上在每个中层身上花费的考核时间至少30分钟。如果有10个人就是300分钟。一个人为一群人打分花300分钟，为10个人打分就要花3000分钟，也就是共计2天起步。而得到的结果却是： 科长A：外，这个月你扣了多少？ 科长B：80多块吧，你呢？ 科长C：绩效不就是每个月走走形式，从口袋里扣50，100的捐给公司嘛，习惯就行。
五、指标太。。。。太。。。。主观 几乎90%的指标是主观指标，这打起分来是真的开心，凭开心打打好了。但结果运用？详情见上述对话。
SO，这样的一个绩效考核应该如何调整？ K、P、I是三个字母，三个意思，Key Performance Indicator太多的人只看到了P与I，完全忽视前方的K，（K老大默默的挠头）最最关键的KEY给忘记，能够用上的只能是”指标库“，又完全不关键且解决不了问题的指标。那么澄清KEY其实是让绩效管理真正能够运行起来的重要因素，没有之一。3 KEY是需要澄清的我们思考几个问题： 1、该部门离主价值链最近的点是哪里？也就是与企业战略指标关联性最高的指标是什么？ 举例说明：企业的战略指标为去年3000万利润额，今年必须完成3600万 则： 行政部距离主价值链最近的KEY应该是“降低成本10%，【从而提升效益3%】”； 市场部距离主价值链最近的KEY应该是“市场活动销售转化率提升15%，【从而实现经营战略中销售收入提升30%】； 研发部举例主价值链最近的KEY应该是“研发速度提升5%“【从而实现产品上线进度提升，新产品进入市场时间降低】； 身为中层管理，部门的核心KPI就是个人的核心KPI，因此，这些核心KPI是最应该澄清出现在绩效考核表中。
2、围绕各部门中层管理者核心职责及相互之间的流程确定考核指标。 案例中的这个绩效考核表，根本没有办法解决部门之间的扯皮与推诿，没有办法解决部门的负责人职责不清的情况，多头管理的情况等。能够解决这些问题的绩效考核表需要围绕各部门中层管理者的岗位职责说明书中被认可的最重要的岗位职责。同时，根据流程梳理，明确下来的上下游部门之间相互扶持、相互牵制的考核指标，只有这样才能更加加强部门之间的协作，相互的指标能够相互扶持与帮助，并能够清晰的界定上下游部门之间的责、权、利。
3、合适的考核指标不应该超过7个左右 在这张表上，我们将绩效指标重要性进行排序，提取最前面的5-7个关键指标，而不是把能够想到的指标全部罗列进去。
4、主观与客观指标的权重要合适 通常情况下，客观的KPI需要占比较多，50%-70%左右也算合适，主观性指标则可以更多以团队的协作、中层管理者的意愿度、主动性等相关。主观类指标可以由上级、同级、下级等进行评分，同级与下级占比不用太多，也不用全部采用360度评分，仅部分需要岗位即可。另，非上级评分尽量用匿名评分，且明显流于形式的评分表应该视为”废卷“。 |
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