|
高登原创
 绩效考核能够促使企业内部管理和运作流程化、规范化转变，从而保障其在市场当中稳步发展。因此，要想实现以上目标，企业在组织绩效考核及管理方面就需要设计一套完善的、符合企业情况的考核体系。 基于此，本文立足施工企业管理现状，探讨组织绩效考核应对策略，以期为促进施工企业的可持续发展提供参考建议。  施工企业绩效考核面临的主要问题 1.绩效指标体系方面 指标体系不完善、设置不合理。具体表现为：未建立考核指标库，业绩考核指标由各部门自行上报，存在避重就轻的现象；绩效考核目标和战略结合度不够；有些部门考核指标设置不合理，如财务处的营业收入、利润指标，这两项是公司整体运营的结果，不是财务部门能够控制的结果。 2.绩效管理运作体系方面 ①考核内容、指标权重、考核周期不合理。考核内容方面，将组织绩效和岗位绩效考核混淆；考核指标方面，按结果导向的考核原则，非业绩类指标占比偏高；考核周期，半年度的考核仅考核能力态度，并没有对业绩达成情况做出考核。 ②绩效考核评价表设置不清晰、绩效评价标准模糊。 ③考核人、考核人对应的考核指标及权重设置不合理。考核过程中比较常见的现象是将最了解部门情况的直管领导考核权重为零。 ④考核结果运用不合理。有的企业直接将部门考核结果与员工绩效挂钩，这会出现如果某部门整体绩效不好，那么部门所有员工绩效都受到影响，从而会影响部门内部表现优秀的员工的积极性；而某些表现一般的员工，因为部门绩效考核成绩优秀而搭上了顺风车，将会导致其他部门同事的不满。 应对策略 组织绩效考核优化工作可分为三个阶段：资料分析研究阶段、绩效管理方案设计阶段及绩效考核管理制度编制与修改阶段。 1.通过职责梳理、分解形成绩效指标库 在对公司管理现状诊断的基础上，对公司各部门职责进行梳理，将公司所有的管理活动都涵盖、并分解到最小单元。根据公司战略规划报告和部门职责，自上而下对影响公司战略目标实现的关键因素进行分解，形成公司业绩绩效指标库。
其中，公司层级的指标库，通过分解公司战略规划提到的战略发展目标、战略发展策略（包括业务策略和职能策略）等形成，并根据考核的四个方面：基本运营类、战略引领类、风险控制类、创优发展类进行了划分。 相应的部门层级的指标，是通过梳理部门职责，结合公司战略规划报告，将战略规划报告里涉及到部门需要执行的策略，划分为部门层面的重点工作，将部门职责里日常履职的情况分解到常规工作指标里。 2.明确各层级考核对象的考核框架 （1）绩效管理组织：制定公司绩效考核管理的决策机构、领导机构及执行机构，并明确每个机构的职责。 （2）确定绩效考核内容：针对公司运行中的问题并结公司现状，设计公司绩效考核方案，确定公司部门的绩效考核内容。 （3）确定绩效考核维度：将所有考核指标分为两个维度，一个是业绩类指标，一个是非业绩类指标。业绩类指标是指通过分解公司战略、高层领导职责、部门职责、公司年度重点工作等可以获取的指标；非业绩类指标涉及到个人素养、服务满意等。例如： 例表1：考核维度关系表
注：指标类别在下文中会进行详细说明。 （4）不同层级制定不同的绩效考核表示例 ①公司考核表示例 例表 2：公司考核表示例
其中： 基本运营类指标：指对公司考核期间内的运营质量、运营结果、运营效率等定量对比分析的指标。这类考核指标需要通过分析企业一般经营逻辑而获得。包括规模、营销、财务等指标； 战略引领类指标：指对公司考核期间内执行战略、调整运营结构、补足管理短板等方面的定性定量评价指标。这类指标根据公司战略规划分解，主要包含业务结构调整、发展策略、区域布局等方面的指标； 风险控制类指标：指对公司的重大风险防控情况进行考核评价的指标，这类指标需要结合企业目前发展中存在的经营风险获得。主要包括工程项目风险、舆论风险、合作项目风险、投资风险等。该类指标是额外减分类指标，不占考核的指标权重； 创新发展类指标：主要在于鼓励公司创新创优，提高创新创优能力。这类指标需结合企业战略规划及企业发展需要梳理获得，主要包括创新类、创优类。该类指标是额外加分类指标，不占考核指标权重。 绩效考核结果主要应用在两个方面，一是作为高层领导当年考核的重要组成部分，另一个是作为下年度绩效考核及改进的重要依据。 ②公司部门考核表示例 例表 3：部门考核表示例
其中： 重点工作指标：主要包含部门职责范围内的战略规划落实、公司年度重点工作任务推进、部门重点工作开展、补足管理短板等方面，目的在于考核部门职责范围内重点工作执行及职能管理改进的情况。部门的考核指标要承接分管领导的考核指标以及结合公司年度计划、部门重点工作、部门管理需要迫切解决的问题进行选取； 常规工作指标：从部门的日常常规工作职责中进行分解获取，目的在于考核为保障本业务线有序运行的日常履职情况； 协作工作指标：指为了完成公司的某项年度目标，需要工作内容相关性很强的多个或所有部门完成的工作；或者业务相关性很强的部门需要一起配合完成某个部门的重点工作，目的在于考核部门间的协作能力。此类指标根据公司年度重点工作和目标或业务相关性很强的牵头部门的重点工作确定； 服务满意工作指标：主要是考核总部部门对二级单位的服务与指导情况。采用统一的评价标准。根据部门职能定位以及与二级单位关联性大小不同，不同部门可设置不同的考核权重。 绩效考核结果应用于部门人员奖金以及部门的评优评先。 （5）绩效考核目标确定：针对不同层级制定绩效考核目标的确定流程，执行机构根据确定的绩效考核表，将其作为目标责任书的附表，组织各层级领导或负责人签订目标责任书，作为考核的依据。为体现绩效考核的灵活性，制定了绩效考核目标修订原则及流程。 本文中重点介绍部门考核目标确认流程： ①确定年度绩效考核目标 各部门负责人根据公司经营目标责任书、公司年度计划、公司高层领导工作目标责任书、绩效考核指标库及部门职责拟定部门的绩效考核表初稿，应明确重点工作指标及常规工作指标的指标内容、基准值、目标值及完成时间等。 各部门将部门年度绩效考核表初稿提交给执行机构，执行机构反馈修改意见；各部门修改完善后，由执行机构组织召开讨论会，会议由高层领导、总部部门负责人参加。大会上就绩效考核表中的重点工作指标、常规工作指标、协作工作指标的内容、基准值、目标及完成时间等进行讨论确定（协作工作指标权重上下半年可能存在变化，因此年度绩效考核表中的各类指标权重无法确定，在半年度绩效考核表中确定），并最终确定部门年度绩效考核表。执行机构根据确定的绩效考核表，将其作为部门目标责任书的附表，呈交给领导机构审核，审核通过后，组织各部门负责人和总经理签订。 ②确定半年度绩效考核目标 各部门根据年度目标责任书以及年度工作计划，制定半年度绩效考核表，初步确定半年度绩效考核指标、权重、目标、评价标准等内容。 由执行结构组织召开讨论会，会议由高层领导、总部部门负责人参加。大会上就半年度绩效考核表各项指标内容、权重、评价标准、目标进行讨论，并最终确定部门半年度绩效考核表。由执行机构将各部门半年度绩效考核表呈交给领导机构审核通过后，由执行机构归档，作为半年度绩效考核的依据。 （6）绩效考核实施：制定公司绩效考核中各个层级的考核实施流程，搭建出考核实施-考核结果确定-绩效反馈的考核流程，为了体现绩效考核的公平公正，绩效考核结果确定后给予绩效申诉期。 总结 组织绩效考核，简单来讲是企业所建立的标准和制度，属于考核企业及部门业绩及表现等方面的一个过程，主要包含收集各方面信息、客观全面评估和获得真实的结果反馈等。针对组织绩效考核工作而言，是了解企业及部门真实运营情况一条重要渠道。诚然，组织绩效考核在企业管理中的应用仍存很多不足，可通过对组织绩效管理形成清晰认知，并利用完善的体系、科学的方法，组织绩效考核定能成为重要的企业管理创新契机，进而为施工企业的壮大发展保驾护航。
|
|
|
