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当前企业竞争日趋激烈，企业所面对的经营环境越发复杂，如果资金管理不善，企业将面临较大的财务风险，降低企业的管理效率，从而制约企业的健康发展。加强资金集中管控已成为适应集团公司发展的必然趋势，将整个集团的资金由总部统一调度、管理和运用，可以实现集团内资金资源的整合与宏观调配，提高资金使用效率，降低金融风险。笔者就集团公司目前资金集中管控的常见问题入手，探讨解决这些问题的办法及适合集团公司经营发展的资金集中管控模式。
在集团公司实际的资金管控过程中，常常存在着如下几种问题：第一是资金管理分散。随着集团公司规模的逐渐扩大，海外市场的扩张，分子公司的数量逐渐增加，集团公司的资金也越来越分散。为获得更有利的银行资源，集团公司通常会与许多银行建立合作关系，在获得银行资源提高资金效益的同时，大量的资金分散在不同的分子公司及不同的银行中，增大了日常资金管理的效率及管理难度。 其次是缺乏资金集中管控平台。集团公司缺少集中统一的资金管理系统。许多集团公司大量银行账户的管理都是通过网银系统完成。网银系统受到网络及银行系统稳定性的影响，日常的资金收支、余额查询的工作效率很低。 再次是资金计划与控制水平较低。集团公司规模越大，资金管理的不可控因素越多，对资金计划的精细化要求更高。集团公司的资金计划与控制水平如较低，不能达到足够的精细化程度，且集团内部各级单位之间缺乏有序的上下联动，将导致资金计划的执行无法达到预定的控制目标，从而影响集团公司整体的资金总量控制及结构控制。 最后是财务共享和跨国经营对资金集中管控提出更高要求。财务共享未来将成为集团公司主流的财务管理模式，而资金共享则是财务共享管理的重要组成部份；集团公司国际化发展，涉及的经营业务模式和资金管理方式越来越多，资金管理难度不断提升，对跨境资金集中管控需求也日益突出，对集团公司的资金集中管控提出了更高的要求。
通常来看，集团公司资金集中管控可以归纳为三种基本模式，即结算中心模式、财务公司模式和资金池模式： 结算中心模式是指在集团内部设立一个独立的财务职能机构，用于办理企业内部各子公司资金收付及往来结算等业务。结算中心一般采取收支两条线的管理模式，其主要职能包括：集中管理各子公司的现金收入，核定各子公司日常备用资金余额，监控货币资金的使用方向，办理各子公司的往来结算，计算资金流入净额及相关利息成本或利息收入等。结算中心是内部资金管控监控中心，一般适用于处于成长期且适当放权，下属企业掌握较多经营决策权的企业集团。 财务公司是经人民银行批准设立的非银行的企业资金管理中心。财务公司不但可以进行有效的资金管控，还可以承担企业集团的财务管理职能。可以在集团内部转账结算，促进资金有效运转；可以进行货币市场同业拆解，有利于拓宽短期融资渠道，降低借款成本；充当投资中心，将企业集团闲散空置资金进行投资以获取高额回报，促进资金使用效率。财务公司模式下，集团成员企业具有相对独立的财权，可以对资金的使用行使决策权。这种分权程度相对较高的资金管理模式适用于成熟期、经营范围较广、规模较大的集团企业。 资金池模式是企业与银行合作进行资金集中的一种技术手段，是指属于同一家集团企业的一个或多个成员单位的银行账户现金余额实际转移到一个真实的主账户中，主账户由集团总部控制，成员单位用款时在集团授权额度内从各自账户对外支付。资金池模式的特点是：可以对企业集团资金实现隐形归集、分配和使用，并在运行过程中不改变成员企业原银行账户的存款性质，保证了被归集单位的原既得利益，有利于缓解成员企业参加资金管理的抵触情绪；通过灵活的账户设置，更为便捷地在集团内部进行资金余缺调剂，实现资金的迅速转移；在实际资金集中的过程中将不增加各归集单位的财务核算工作量，节约信息交换成本，提高信息交换速度。 集团公司在资金集中管控模式选择时，需要结合自身的经营业务模式、组织架构和经营管理目标等因素，选择一种符合集团公司发展特征和发展要求的资金集中管控模式，从而实现集团资金使用的效率和效益最大化。例如某集团公司，其大部分的分子公司均是独立核算，而且上级主管单位已经存在结算中心和财务公司，因而资金池是符合该集团公司经营业务需求的资金集中管控模式。资金池模式不仅灵活性强、资金管理链条短、资金使用效率高，通过整合资金资源有效降低集团企业的整体财务费用，实现规模效应，提升企业资信等级，还能对各子账户进行有效的监控管理。
集团公司实行资金池管理需借助一个完善的系统平台，实现在同一平台下能实时查询集团各银行账户资金余额及集团各企业间跨银行资金调拨、调剂。目前市场上的资金管理系统平台主要有三类，包括各银行的网银系统、第三方软件公司开发的银企直联系统及银行自主开发的银企直联系统。 各银行的网银系统能实现同一银行账户下集团企业的资金集中管理，但无法实现跨银行资金管理，功能模块的可扩展性不大，且大部份银行不支持银行系统与企业系统的直接对接，因此单一银行的网银系统局限很大。 第三方软件公司开发的银企直联系统及银行自主开发的银企直联系统相对来说更具优势，二者的比较如下表所示。 由上表可以看出，银行自主开发的银企直联系统优势更为明显，在专业性、安全性、稳定性等方面都要优于第三方软件公司开发的银企直联系统，并且开发费用相对较低。因此银行自主开发的银企直联系统是作为资金集中管控系统平台的不错选择。
在集团公司资金集中管控的过程中要探索出合适的运行机制，通过建立相关制度机制，集团内部实现有序的上下联动，精细编制、汇总和分析各周期的资金计划，有效控制经营性、筹资性和投资性等资金活动，并针对具体情况灵活运用资金调度手段，实现资金总量及结构的主动调节和量化控制。 首先，财务资金结算管理体制与业务一体化。借助资金管理系统平台能从集团内所有账户的集中管理、票据统一管理、财务集中结算(对内结算、对外结算)等方面入手，实现“统一规章制度、统一信息及业务编码、统一管理、统一监督”的财务资金结算管理体制与业务一体化。 其次，集团内资金按需调剂，建立内部融资渠道。通过资金管理系统平台，公司对各个分子公司的资金状况进行实时监控，有效地掌握最新、最全的资金状况。本部可以根据分子公司的资金使用情况调剂资金，当分子公司资金紧缺、对外融资困难时，本部能够将闲置资金及时调剂给分子公司使用，并以低于外部融资的利率向分子公司收取一定的借款利息；本部也可以采用贷款的形式归集分子公司的闲置资金，并按照一定的利率向分子公司支付相应的利息。通过这个系统平台在集团内分子公司之间建立起资金相互融通的渠道，降低了公司的融资成本，也提高了资金使用效率。 第三需要优化资金计划体系，实现全流程管控。资金计划的制定方式可以是自上而下、自下而上的双向资金计划提报体系，并能在系统中形成审批、调整、执行、预警处理、跟踪分析等管理程序，最终实现资金计划的事先预测、事中控制、事后分析的管理功能，能对公司目前分散的资金计划管理进行完善及补充。 第四，尽量简化操作，提高工作效率。集团的所有银行账户可以在同一个系统平台上完成余额实时查询、资金收付及资金流水查询、票据台账管理等功能。集团各公司的账户余额可以通过报表的形式直接对使用者展示，并且账户余额为各银行的实时余额，不存在差异。资金会计只需要登陆这个系统平台就可以完成所有银行的业务办理，不再需要逐个登陆不同银行的网银办理日常收、付及查询业务。这种操作模式简化了资金会计的工作量，增加了资金数据的准确性，提高了工作效率。 第五，通过归集资金数据，提供决策支持。通过对财务集中结算、资金计划与控制、资金监控等业务数据收集整理，对其进行分类，利用数据仓库分析并建立关键业绩指标，为经营决策提供数据依据。 最后，通过扩张升级实现境内、境外资金集中管控。通过将来对资金集中管控系统平台的扩展升级，则能实现跨境账户管理、跨境结算管理、利率汇率管理、双向资金池调拨管理、资金监控、时区管理、语言设置、SWIFT前置管理等功能。能协助公司建立国内外统一的资金管理平台，实现境内及境外资金的实时查询、资金收付等功能，对境内、境外资金进行集中管控。 总之，资金管控是目前集团公司财务管理的核心内容，与公司业务运营密不可分。科学、有效、完善的资金集中管控模式和资金管理体系能为集团公司的长远发展提供必要的资金保障，支持集团公司更好更快地发展。 本文原载于《新理财》（公司理财）2016年第6期，本文作者系株洲中车时代电气股份有限公司副总经理兼财务总监。转载请注明作者及出处。 |
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