|
【 上篇 】 建材家居行业的“第一法则”，成为所有品牌发展所遵循的法则。只要成为本品类的第一类，就完全可以领跑其他的品牌。而成为第一法则的“第一”是经销商数量第一。 因此，跑马圈地快速招商，已经被建材行业视为品牌发展的捷径。不论工厂有多大；不论产能有多少；也不管经销商与自己在格局或是实力上是否匹配，只要有意愿，就全部揽在麾下。无论大小品牌，全面开启了“招商为王”的时代。 各建材企业都明白一个道理，那就是要想快速发展分得市场大蛋糕就必须快速建立起渠道网络，有了强劲的渠道品牌知名度就会飞速上升，产品就会源源不断的输往终端客户家庭。但是我们有太多的建材行业的行为普遍存在招商太快，产品线或是产品交期满足不了市场的需求，导致经销商的成活率很低，或是都出现了挂羊头卖狗肉的现象，并且这个现象愈演愈烈。最后的结果就是企业招商工作成为常规现象，经销商象割韭菜一样，一茬一茬的招，一批一批的倒，结果就是越来越难招。 这种情况的原因很简单，那就是企业的口碑越来越差！
很多企业绞尽脑汁花大力度招商，有的企业每年花巨资参加各种展会招商布局；有的企业玩人海战术，建立庞大的招商团队通过扫街等形式发展经销商；有的企业在网络上大作招商广告，吸引客户留下资料后续跟进招商；有的企业寻找或购买大量行业内信息，利用电话、短信狂轰滥炸，吸引潜在经销商；有的企业树立区域样板市场，通过召开区域小型招商会招商；还有的企业利用第三方专业招商机构合作招商。总之，能用的方式几乎都用上了，再加上各种高提成的激励手段，收获颇丰。
其实招商工作并没有那么难，只要你的品牌还可以，只要你的产品能满足客户需求，只要你的价位还具有一定竞争力，只要你有一套清晰的盈利模式，再经过市场化的包装，机灵伶俐的招商人员基本能忽悠得客户找不到北，再给到一些利益的诱惑如免费上样或打折上样，或装修补贴，或开业支持，或一定的广告费，准备投资这个行业的潜在经销商就能束手就擒，一年招个几十个经销商任务基本能够完成。
要知道当一个市场没有做起来，老经销商因为各种原因死掉的时候，你再想从这个区域招商难度就大了。因为就当地而言，你已经被列入了黑名单，说白了就是名声已经臭了，行业内都知道某某品牌没有做起来，下次谁还敢再做？家居建材行业这个圈子不大啊，很多都是业内人做的，或接近行业做的，熟人很多，有时周边市场的潜在客户也会过来考察，一旦得知不好做的时候就有了好事不出门坏事传千里的效应。更有可恨者，老经销商关门了，市场上还有一大堆后续问题没有处理，就更是雪上加霜了。与其这样，还不如先把这个市场空起来，等有了一定的实力再进入。 家里有小宝宝的都知道，生孩子不难，养孩子很难，既然要把孩子生下来，就有义务也有责任把孩子养好，直到成人，否则前面所有的事故和责任你这个法定监护人就必须要承担。笔者认为，对于新进经销商，企业必须做到保姆式服务，扶上马送一程，使之独立存活，该企业承担的决不能推脱。以下为本公司总结的“养商12大法则”，供大家参考。
1、门当户对，适者联姻。 对于新经销商的选择不能盲目，不能只看其是否有钱，是否有关系，是否有店面，是否有决心，而是要综合考虑，通过对比分析该潜在经销商如果进入在一定的时间内是否可以发展起来，能否适应公司的文化和发展方向。同时要对该经销商的个人价值观与企业的价值观做匹配，如果他的价值观只是近期适合品牌的发展，那么将来他指定会成为公司在这个区域的瓶颈。 如何来甄别门当户对，情投意合的经销商，这就需要设立门槛，如衡量标准等，并加强对招商人员的后续考核，避免招商人员为了完成任务盲目招商，或胡乱承诺。
2、模式为王，找到适合的盈利模式。 在进入前，首先要结合自己的品牌、产品，和潜在经销商的关系、能力与实力，作深入沟通，找到一条适合经销商发展的盈利模式，不仅做到自己心中有数，也要让潜在经销商做到心中有数，这时大部分工作都会一帆风顺，激情高涨。 每个省份，每个区域的商情都不一样。那种一种模式打遍天下的招式是要下课的。因此，要根据经销商所处区域的情况，结合品牌与产品在当地的优势再加上经销商本身的优势，为经销商量身定做一套属于他们自身发展的盈利模式。
3、寻找或考核店面，进行选址规划。 “黄金店铺”之所以是这个称谓，一是因为这一类的店铺租金是本建材城是天价，更因为它所处的地理位置优势可以带来强大的人流与自然就产生的业绩。 因此，在目前建材店面向大向专发展的大形势下，店面位置和面积是靠商铺发展的经销商的核心硬件，厂家人员必须严谨考核，没有店面的可以协助寻找，有了店面的也要细化考核，必须要达到上等或中上等，否则宁可推迟后续动作。
4、图纸设计，产品上样选择； 在帮经销商选定了店面位置，接下来就是店面装修图纸设计，对于图纸设计需要厂家设计师、区域经理、经销商三方深入沟通，路线怎么走，产品如何摆放，格局如何规划都是很重要的，一定要与实际相结合，避免直接拿来公司的设计模块生搬硬套，纸上谈兵。对于产品的选择也是如此，结合当地的消费能力、消费观念、竞争对手、其他市场的状况综合考虑，使之各自具备各自的功能，有一定的市场竞争力。 人员始终是经销商的核心竞争力之一，同时更是所有竞争力中占比重最大的一项。在这个群雄争霸，团队为王的时代，没有一个强大的团队，说什么都是空谈。 一个强大的团队可以助力经销商高速发展。对于有经验和能力经销商，厂家可以放手让其操作，对于缺乏或没有经验的经销商，厂家就必须协助招聘，严格把关。人员招聘上来只是半成品，厂家可以通过总部培训、区域培训、店面培训、兄弟市场培训等多种模式对导购、设计师、安装师傅、业务员、店长进行拉练培训，这需要宽进严出，能够培训完毕后直接上岗。 人员到位的同时，一套有效的店面管理制度流程需随时出炉，正规的厂家和品牌会有一套模板供经销商参考，在区域经理的协助下调整为新店的制度，并在执行过程中适当调整。 所有的店面制度，一定是建立在做了充分调查的基础之上，同时还是比较务实的从经销商的实际情况出发。制度制订与执行方面，切记不要采用“拿来主义”。那样的制度不但不能让团队成长，反而会拆散了团队。 在制度执行时，第一次公布最好由区域经理协助，先做制度的培训讲解，让每一个店员理解和接受并签字执行。让店员不但明白怎么做，更应该明白为什么这么做。 |
|
|
