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语义边界指的是不同知识背景下，解释体系的差异。尽管不同的人看到的现象相同，但每个人看到的问题、机会和挑战却不同。在跨越职能边界的团队中尤其如此。例如，对新产品取得成功的定义，业务经理的解释体系可能是专注于市场定位和赢得竞争优势，而一线员工可能关注的是使消费者受益。这种解释是相关人员的无意识行为，他们可能不会意识到这些差异和相关性。跨越语义边界需要采用更多的通用词，通过共同解决问题，确定通用意思。 最后，实效边界则与不同领域潜在竞争的利益有关。人们都有各自的情境理性，这就意味着会出现特殊的“价值体系”和“评估原则”。人们或多或少会追求特定的利益。组织是一种权力系统，跨界组织也不例外，员工和管理者的利益是相互冲突的：员工会努力争取自主权并获得专业知识，而经理会掌控正式权力。在行业层面，非政府组织和企业通常会束缚个体，分散利益。要跨越实效边界，除了共同的含义和用词，还需要通过谈判明确共同的利益。句法边界、语义边界和实效边界的厚度会影响知识整合的难易程度，而且为确保绩效，需要采取不同的策略和行为。 组建跨界团队的IMOI模型 为跨越知识边界，哈佛大学商学院诺华领导力教席教授艾米·埃德蒙森（Amy C. Edmondson）及其合作者提出了“输入-中介-输出-再输入”（input-mediator-output-input，IMOI）模型。该模型将团队描述为复杂的适应性体系。关键输入是个体的知识属性，如图 1所示。语言差异是表面差异，最容易识别，也是最容易克服的障碍。而解释和利益差异则是较深层的差异，会导致更多的分歧或冲突状态，而且需要团队成员进行更充分的交互。 在该模型中，远期输出包括过程、服务或产品创新，而近期输出包括团队成员学习和专业能力发展。浮现状态（emergent states）最初是由个体在跨界合作过程中涉及到的知识属性形成的，而且会相互影响。反过来，在团队合作过程中，浮现状态会影响团队成员的交互。这就形成了一种反馈环，即将最初的跨界合作成果（如演变后的团队成员语言、解释和利益），再次输入到合作圈中，直至实现远期结果。 输入 团队成员的知识属性——如使用的语言、解释体系和利益，会塑造个体和集体状态。人们加入新环境至少会对相应的行为产生一些心照不宣的看法，具备所需的技能和能力，并形成自己的团队预期。 人们一般不会非常信任与自己利益不同的人，缺乏信任会导致减少自己将有用知识传达给另一个人的意愿，同时也会导致自己不愿倾听和吸收另一个人的知识。因此穿越知识边界是打造高绩效跨职能团队的第一步。 浮现状态和团队成员交互 浮现状态和团队交互是互惠的组成部分。跨界合作为团队成员提供了一种通过新视角检验自我认知的机会，也能反射出自己对项目的了解程度或工作方式。浮现状态具有动态性，会随着团队成员的行为变化而发生变化。团队成员加入新团队时，对个体状态和集体状态都了解甚少，但仍然会基于此而发起谈话交流，进而更加深入地了解彼此，并进一步促使特定状态的浮现。与团队其他成员交互并思考，有助于团队成员形成归属感并实现自我激励。这些活动也可以帮助成员充分了解团队的目标、规范和惯例，从而激发集体的状态。 团队成员交互会影响浮现的状态。团队学习交互是由一系列行为组成的，如“问问题、寻求反馈、实验验证、思考结果并讨论错误或意外的行为结果”。这些行为加之表征形式也有利于跨界团队发现其面临的问题，并采取最佳的解决方式。个体和集体状态与团队成员交互遵循的是互惠模式，在这种模式中每个个体都会参与生产或其他个体的转变。图 1中的扩展箭头代表了这种互惠模式。 输出 IMOI模型从个体和团队两个层面给出了跨界合作的结果。首先，参与跨界合作的人会获得个体受益的机会。团队的成功经验会给个体成员的学习和幸福带来积极影响，而不会使其感到沮丧、被疏远或无法应用自己的技能。团队成员通过掌握新语言、获得对特定情况的不同见解或了解其他团队的不同利益，会变得更加善于思考，能够更有效地跨越句法、语义或实效边界，传递、调用或转化知识。 有效的跨界合作可以产生富有成效的团队绩效，解决复杂的问题，推出创新产品或服务。团队成员交互时发生的特定行为（如思考问题和错误或讨论团队目标、过程或结果）与团队绩效之间存在良性的关系。例如，某游戏公司将电子游戏开发人员安排在剧作家、设计师、艺术家和程序员组成的跨界团队中，成功打造了轰动玩家的游戏。实践表明，最具创新能力的团队都选配了具有“其他专业知识”的成员，可以带来截然不同的新鲜体验。多种不同知识属性的人进行交互，是最大程度提高团队绩效的关键。只有通过跨界合作圈激活IMOI环，才能实现预期的远期结果。 [如希望了解完整研究内容，请参阅研究论文：Amy C. Edmondson，Jean-Fran?ois， Harvey Unpacking Team Diversity: An Integrative Multi-Level Model of Cross-Boundary Teaming，Harvard Business School Working Paper 17-013］ |
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