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为了继承和弘扬中国优秀传统管理思想，我们选摘部分东方管理思想流派代表人物的思想，供感兴趣者学习、参考。 陈春花的管理之道  上海交大2020届研究生《管理思想》学习团队 上海交通大学东方管理研究中心 时代背景和挑战 ·“数字时代，技术飞速发展，万物互联，边界消融。从基本认知到生活体验，都在被重新定义。” ·“组织是在一个‘强链接’的环境里。” ·“未来快速变化、充满不确定性，而且变化的速度带来更大的复杂性，不可预测性。” ·商业环境所带来的就是持续的不确定性，个体自我独立，一切都在数据化，因此企业主要面临三大挑战： 1)影响组织绩效的因素由内部转向外部； 2)效率不再来源于分工，而是来源于协同； 3）驾驭不确定性成为组织管理核心问题之一 陈春花简介 ·北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、北京大学王宽诚讲席教授、华南理工大学工商管理学院教授、新华都商学院理事会理事长，新加坡国立大学商学院客座教授。 ·2000 年担任华南理工大学工商管理学院副院长；2003 年担任山东六和集团总裁；2006年担任华南理工大学经济与贸易学院执行院长；2013 年担任新希望六和股份有限公司联席董事长、首席执行官；2016 年担任北京大学国家发展研究院教授；2017 年担任北京大学国家发展研究院 BiMBA 商学院院长。 ·主要著作有《协同》、《共生》、《激活组织》、《激活个体》、《经营的本质》、《从理念到行为习惯》、《管理的常识》、《冬天的作为》、《成为价值型企业》、《超越竞争》、《领先之道》、《企业文化塑造》。 ·2015-2018蝉联四届《财富》“中国25位最具影响力商界女性”；2016、2019《财富》“中国50位最具影响力商界领袖”；2006、2009、2015 “高等院校人文社会科学研究优秀成果优秀著作三等奖、二等奖”获得者。 共生论 共生型组织 共生型组织是一种基于顾客价值创造和跨领域价值网的高效合作组织形态，所形成的网络成员实现了互为主体、资源共通、价值共创、利润共享，进而创造单个组织无法实现的高水平发展 。 四大特征： 整体多利性： 共生型组织更加强调合作组织之间的相互吸引与相互补充，最终做到从竞争中产生新的、创造性的合作伙伴。这样的合作关系相互激发、高效互动，产生出更多的价值创造，更大程度上实现了每个组织的利益追求 。 效率协同性： “分工、分权、分利”已经无法满足组织对整体效率的追求，整体效率的实现更大程度上转向了组织间的合作协同程度。共生型组织系统中的组织个体保留各自的独立性和自主性，依赖于彼此之间对资源的获取、分享以及使用能力，使组织更好地融入环境。 互为主体性： 组织强调开放性和互联性，与环境形成良好的互动，打造开放合作式的有机生态系统；有机系统中的组织个体可以开展基于自身优势、为成员贡献价值、融合共生伙伴资源的网状发展。 柔韧灵活性： ·在组织内部减少了管理层级，破除了传统组织中自上而下的垂直结构，简化了烦琐的管理层级，将权力下放到基层，让组织内部更具灵活性和流动性 ·在组织外部，共生型组织展示出更大连接与互动，让基于顾客价值创造的组合更加高效、更加快捷地响应需求变化。 共生型组织的四重境界 共生信仰： 成长型的组织，它的信仰决定其成长过程中的方向、内涵和未来； 共生型组织所认知的自然法则就是爱、尊重与和谐； 包括“自我约束”“中和利他”“努力生长”三个方面。 顾客主义： 技术让我们可以更加贴近顾客、了解顾客以及满足和创造顾客的需求 必须紧跟顾客的成长与变化，才可以找到共生的机会； 重新定义客户群体，以获得更大的市场空间。 技术穿透： ·技术让我们可以更加贴近顾客、了解顾客以及满足和创造顾客的需求 ·必须紧跟顾客的成长与变化，才可以找到共生的机会； 重新定义客户群体，以获得更大的市场空间 无我领导： 无为的实质是让所有人有机会作为； 令组织的所有人都有所作为、有机会创造价值、有机会成长，方为一个真正的领导者； 无为仍需要管理人员的牵引、协同和赋能 “共 生 信 仰” 境 界 自我约束： ·自我约束是共生信仰的重要维度，它代表的是组织有意识地控制自己以及有原则地对待外界，是组织运作的基本理念所在。在技术高速发展的时期，组织的关注点容易集中于外部变化而忽略了对于自我的约束，这是很多组织难以避免又必须克服的盲点，而这个盲点的根本原因在于组织对整体信仰的缺失。共生信仰不仅是组织自身的信奉和追随，更应该成为组织所覆盖的所有成员的共同的奋斗和坚守。 中和利他： ·中和利他表达的是在整个组织管理过程中以整体利益为核心，充分尊重他人，以开发他人的潜能为己任的管理模式。此维度围绕员工和顾客展开，不仅涉及对员工和顾客的重视，而且包含对生命的充分尊重。 致力生长： ·在竞争日益胶着的时代，虽然保持生长是每个组织必须全力以赴的选择，但是在面对利益时，组织常常会陷入既有的安全区，偏执地追求短期利润而逐渐丧失长久发展的能力。组织对生长的追求不是通过口号呐喊，而是通过产品和事实将生长的逻辑和行为输入组织中，让组织保有克服一切困难一路向前的热情和冲力。这个信仰既有提供美好产品和服务从而让世界更美好的坚持，也有做得更加精致、把一切推向极致的完美主义理想。 共生学习法（CTQA） 内容导向（CONTENT）：在培训中从内容设计入手，聚焦在内容的设计与开发中，让内容成为价值的载体，这样可以让学习者回归到对内容本身的学习上，唤醒知识与内在认知之间的共鸣。学生不是简单地接受知识，而是借助对内容的理解，去把握本质性的认识，从而掌握规律，提升学习、运用知识的能力。 技术赋能(TECHNOLOGY)：借助互联网技术，设立学习技术平台，学习者不再需要限定在一个有限的空间里，参与者交流更加顺畅，使个人学习与团队学习的高效组合；个人在线学习与线下学习的高效组合；个人自我学习与组织工作学习的高效组合；个人学习与知识教练互动的高效组合，以及随时随地学习的便利性。 问题挖掘(QUESTION)：对现实生活或者工作实践中的各种现象和真实挑战进行深入挖掘，提炼出具有真实意义的问题，并找到解决问题的路径、方法或技能，使其成为一项具有良好价值贡献的教育与教学案例。 行动激发(ACTION)：激发学习者的行动，让他们去解决工作中的问题，贡献自己的价值，强调“在执行中学习，在学习中执行”。  共生战略 共生逻辑将企业、客户、同行、其他产业的伙伴等视作同一个生态系统中的参与者，通过彼此滋养、相互促进推动生态的繁荣。在共生逻辑下，最终的目标不是“赢”，而是寻找生长空间；实现的方式也不是比别人做得更好（比较优势），而是追求客户价值——不仅仅是满足已有的需求，更是充分调动技术和应用的组合不断唤醒和创造需求。  协同论 01 协同定义和组织管理的背景 ·过去的组织管理——“分”：Ø“分工”：得到劳动效率最大化，由泰勒提出。Ø“分权”：让组织效率最大化，由马克思·韦伯、亨利·法约尔提出。Ø“分利”：再往后发现人的效率也可以被提升，但必须使之与利益相关。也就有了人力资源理论和人力资本理论。 ·互联网时期组织管理的特征、基本判断，以及底层逻辑的改变，导致了还有一部分的效率是由外部决定。即是把内部全分好，也无法得到这个整体的效果，必须整合外部，这就需要由“分”到“合”，整合内部效率和系统效率，才能在万物互联的时代得到最高的效率，即为“协同”。 02 实现协同的六个要点 1)重新设计企业边界 ·企业边界是指各种要素，如人、资金、设备、技术、产品、土地等。将这些组合起来的效率比其他企业高，成本比他人低，就是企业的竞争力。 ·企业的边界因顾客而存在，伴随生产和组织边界而延伸。 ·如果不能将企业的边界融合、边界重构，低效率和高成本就将会使得该企业在市场中被淘汰。 2)建立基于契约的信任 ·组织协同的内核在于信任。企业是否能够有效的发展，取决于能否建立广泛的合作信任关系。 ·构建原则包括各主体平等协作理念，技术穿透保障契约机制，柔性契约系统，使各主体在感情和精神上紧密相连，确保实现各主体的价值创造、价值评价与价值分配。 3)组织内部的协同 ·核心不是分享，核心是协同。只有通过不断的协同，做出相应的知识分享，协同的效率才更容易产生价值。 ·组织内部协同，要保证组织内的结构可以被调整，更需要灵活性和非结构化 。划小单元、去中心化等能使得组织重焕活力，使个体充分激活。 ·责任和角色的认知要改变。企业不能实现协同的很大部分原因在于分工的固化，因此提出“有人负责我配合，没人负责我负责”，即为协同的概念，最终的目的都是整体责任的获得、整体绩效的获得。对个体的适应性行为就有了要求 。最后需要构建新的价值体系，以解决的是价值体系与价值关系的问题。 4)组织外部的协同 ·借助于价值合作伙伴，企业可以为顾客贡献不断拓展的价值。 ·企业外部协同，最需要的就是能真正跟外部实现共生，建立互为主体的共生模式、形成组织集群、强链接，才能找到更大的价值。 5)协同的价值取向 ·价值取向是主体在面对和处理各种冲突、矛盾和关系时所持有的基本价值立场、价值态度中表现出来的，是直接决定、支配主体的价值选择的关键。 ·协同价值取向内涵：组建协同团队阶段价值取向为“诚”；协同价值创造阶段价值取向是“利”；协同成果评价关键是要保持 “信”；协同价值分配阶段以“不争”为取向。协同管理的价值取向归纳为“诚、利、信、不争”。 6)有效的协同管理行为 ·管理层需要给员工清晰的价值取向、合理的沟通、有效的激励。对于协同管理者行为的培养，提出了四个要求： (1)灰度管理：要做到协同，需要有能力去包容和接受中间的差异和不同，而不能只用对与错做评价。要不断学习、打开认知，才能接受灰度。 (2)授权信任：美的创始人何享健先生在分享美的的传承为何做得如此之好时说，他是绝不过问、绝不插手、绝不表达自己意见。但是很多人在授权后依然无法放手，就无法建立协同行为。 (3)激励激活：激励指的是要有制度体系，激活指的是要配比资源和赋能。 (4)技术平台：能让信息对称、有共同的工作方式。没有技术平台，协同也无法形成。 整体论 Ø获得绩效的核心 ·获得绩效的核心是把企业看成一个“整体”，而非分割状态。 · Ø管理的精髓 ·管理真正的挑战以及真正的魅力是，让企业有远见，融入环境，上下同欲的团队成员，综合的运行系统以及与顾客在一起。当拥有整体能力的时候，企业才焕发出能量以及卓越的绩效。 · Ø真正理解组织 ·理解组织需要把人放进组织和环境中。 企业是个整体，这是一个最真实的事实，我们需要回归到这个真实之中。因此，管理需要回归到“整体论”上，按照“企业是一个整体”的视角去理解企业的经营与管理，尽可能地让我们贴近企业的真实情形。提出“管理整体论”，是希望通过这些判断，能够建立一个“整体观”，对形成管理者真实而准确地反映现实情况的框架有所裨益。 01 7个原理 这7个原理也须被看作是一个整体： 原理1 ：经营者的信仰就是创造顾客价值 ·传统的经营思考起始于这样的假设：价值是由企业创造；新的经营假设的核心是：价值是由顾客和企业共同创造。 ·管理者必须让全公司上下对于顾客价值的认知要保持一致 。 原理2 ：顾客在哪里，组织的边界就在哪里 ·为了有效地应对外部环境的变化，企业组织边界必须相应地做出调整与突破，企业间的边界变得越来越模糊 。 ·顾客的成长性是根本的特征，企业如果无法与顾客一起成长，企业自身就失去了成长的可能性。 原理3 ：成本是整体价值的一部分，在本质上是一种价值牺牲 ·成本是商品价值的完整组成部分，成本在本质上是一种价值的牺牲。在考虑公司价值的时候，一定要记住成本是最重要的价值 ·在成本上如果没有整体的理解，牺牲的会是价值本身 。 ·在规模企业中管理结构具有价值贡献，初创企业中管理结构可能是价值牺牲。是牺牲价值还是创造价值，这就叫成本习惯 。 ·成本是一个价值牺牲，是让价值牺牲有意义还是让价值牺牲无意义，这是企业自己可以决定的。 原理4 ：人与组织融为一体，管理的核心价值是激活人 ·组织基于合作，而合作基于个体生存的需要，组织是由于个人需要实现他自己在生理上无法单独达成的目标而存在的。 ·需要有新的管理范式，其核心内容是：具有系统思考的领导者，依赖于激发个体内在价值，而不是沿用至今的组织价值，来考虑整体以及个体的行为 。 ·在管理工作中，核心是要围绕两个去做：一个是“工作目标”，一个是“人的价值”。 原理5 ：驾驭不确定性成为组织管理的核心 ·组织绩效不再是由组织自身决定，而是由组织外部的因素决定，而决定组织绩效的外部因素被称之为“组织环境” 。 ·组织环境具有不可预测性、多维性、开放复杂性，被称之为“不确定性”。 ·今天管理者的核心工作，是要确保组织可以跟得上环境的变化。 原理6 ：从个体价值到集合智慧 ·作为人类实现理想的一种载体，组织所要承担的责任就是拓展个体的能力。 ·组织有效性依赖于组织获取、分享、使用、存储宝贵知识的能力 。是组织与个体之间的价值互动。 ·从个体价值到集合智慧，是激活组织的选择，也是人类持续保持创造力，从而实现人类基本理想的基础。 原理7 ：组织管理从“分”转向“合” ·一个更加广泛的视野，更加互动的关联以及更加开放的格局，这更类似于一个“生态系统”的逻辑，复杂、多元、自组织以及演进与共生。 ·技术带来的互联互通所生成的最大影响是，组织生存在一个无限“链接”空间中，企业内部必须是开放的、社区化的组织形态；企业外部则表现为以顾客为核心的相互链接的价值共同体 。 ·协同发展将是企业间主要的发展模式，灵活动态的价值网络协同模式将变得越来越普遍并产生良好的成效。  激活赋能 将合理的规则、程序和限制同时交付 Ø成员有渠道获得必要的技能和资源，能知道该怎样在指定的范围内做事。 Ø在政策和做法上能够支持团队的目标。 Ø成员互相尊重，并且愿意帮助别人。 不可能像你想象得那么好，但也不会像你想象得那么糟。 我觉得人的脆弱和坚强都超乎自己的想象。 从集权向分权的方向过渡 Ø团队成员感觉个人拥有了某种能力，整个群体也拥有了某些能力。赋能授权体现在两个方面： ·团队在组织中地位提升，自我决定权也在提高，支配权变大。 ·团队成员已经感觉到拥有了某些方面的支配权。 授权给企业员工——赋予他们更多的权力 Ø赋能授权是为了消除妨碍员工们更有效工作的种种障碍，其思想出发点是企业由上而下地释放权力——尤其是员工们自主工作的权力,使员工们在从事自己的工作时能够行使更多的权力。 为什么要从管控转向赋能？ 组织管理的核心要解决四个根本性的关系： 1.个人与目标的关系。 2.个人与组织的关系。 3.组织与环境的关系。 4.组织与变化的关系。 在过去大部分情况下，个人要绝对服从目标，个人要绝对服从组织。 今天，数字化和互联网技术的出现带来了一个非常特殊的变化，就是「个体价值崛起」。很多「强个体」不仅仅是因为他本身的能力，而是因为整个社会的各种条件赋能给他，使得他变得非常强。 在组织管理的四个核心关系中，前两个关系，因为强个体的出现，发生了调整。这四对关系中，每一对关系都变了。所以今天的组织目标就需要涵盖个人目标 赋能必做的五件事 1.高管给员工上课，员工分享自己 2.要有效地沟通 3.透明化的信息系统让授权成为可能 4.设立多岗位以激发组织成员 5.上下同欲，思想一致 从华为看协同共生论 01 华为·共生信仰 Ø自我约束 ·《华为基本法》是华为的管理大纲，从公司宗旨、业务经营、组织人力、管理控制等方面概括了华为的管理原则，体现了责任、创新、合作、务实等华为所坚持的价值观。 Ø中和利他 ·华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。——华为基本法第5条 Ø致力生长 ·我们将按照我们的事业可持续发展的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不是单纯追求利润的最大化。——华为基本法第11条 · 华为的绩效管理是从下而上进行的，绩效考核分为 ABC 三个档次，连续几个月都被评为C档或者末档的员工，就要面临降级或者淘汰，这些员工不但会被降低职位，奖金也会减少。 02 华为·顾客主义  真正以顾客价值为中心，顾客成为组织成员间唯一的价值集合点 屁股对着老板 “坚决提拔那些眼睛对着客户，屁股对着老板的员工；坚决淘汰那些眼睛盯着老板、屁股对着客户的干部”——任正非 以顾客利益为中心 ......顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。......以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。——华为基本法第25条 03 华为·技术穿透 愿意放弃固优势、开放学习心态和行动、信息共享和优势互补  华为5G技术(极码化)源于一位土耳其数学教授，埃达尔·阿勒坎（Erdal Arikan） 技术上的开放态度 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。——华为基本法第3条 研究开发政策 我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。在选择研究开发项目时，敢于打破常规，走别人没有走过的路。——华为基本法第26条 04 华为·无我领导 打造组织大系统的协同价值环境，广泛地集合价值创造 鼓励员工价值创造 对规划外的小项目，我们鼓励员工的内部创业活动，并将拨出一定的资源，支持员工把出色的创意转化为顾客需要的产品。——华为基本法第21条 建立广泛外部合作 我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，积极探索在互利基础上的多种外部合作形式。——华为基本法第24条 职务轮换制度 我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。——华为基本法第72条 干部任命三权分立制 用人部门的实体企业行政管理团队有干部建议权和建议否决权，上级部门的实体企业行政管理团队有评议权和审核权，道德遵从委员会有否决权和弹劾权，三权认定之后，必须在公司网站公示15天，最后才能正式任命。 后记  陈春花教授认为，管理学者应该研究管理的真问题，管理学者应该关注社会民生，应该具有使命感责任感，新冠疫情期间，陈老师发动大家积极行动起来利用知识帮助企业求生存求发展，她的《危机自救》书籍的课程两周200万购买额。她将所得报酬捐献给了需要帮助的机构。 参考文献 请输入 [1]陈春花,朱丽等.中国企业数字化生存管理实践视角的创新研究 [J].管理科学学报,2019(9):1-8. [2]陈春花.共享时代的到来需要管理新范式 [J]管理学报,2016(2):157-164. [3]陈春花.组织协同应具备的三大新能力[J].中国工业评论,2018(1):80-83. [4]陈春花,朱丽.激活组织七要素——从个体价值到集合智慧[J].珞珈管理评论,2017(12):1-14. [5]陈春花,朱丽,刘超,柳卸林,徐石,刘古权.协同管理国内外文献比较研究——基于科学计量学的可视化知识图谱[J].科技进步与对策,2018,35(21):73-79. [6]陈春花,廖建文.打造数字战略的认知框架[J].中哈佛商业评论,2018(7):119-123. [7]陈春花.企业是个整体——管理整体论7大原理[J].中哈佛商业评论,2018(5):127-132. [8]陈春花,葛新.共生学习法——技术科学观视角下的人才培养模式[J].企业管理,2019(5):45-46. [9]陈春花.激活个体：互联网时代的组织管理新范式[M].机械工业出版社,2015. [10]陈春花.激活组织：从个体价值到集合智慧[M].机械工业出版社,2017. [11]陈春花,赵海然.共生：未来企业组织进化路径[M].中信出版社,2018. [12]陈春花,朱丽.协同：数字化时代组织效率的本质[M].机械工业出版社,2019. [13]颜世富.东方管理学，北京大学出版社，2020年. 慧圣咨询 慧圣咨询直面中国管理实践,以探索和建立中国特色的管理模式为己任，主要为客户提供组织与人力资源管理咨询服务。十八年来，慧圣公司为包括国家电网、中国石油、中国移动、中国航天科技、中国神华、中国工商银行、建设银行、上汽集团、宝钢、东方航空、济南热力在内的国有企业以及利欧股份、华海药业、杰克股份、海特高新等优秀的民营上市公司提供了咨询和培训服务。 |
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