【正文·穆兆曦】创业公司如何选合伙人？

晓风歌 2016-12-24

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主题：《创业公司如何选合伙人》

来源：《经理人》海豚会'大咖驾到'第1005期

时间：2015年12月16日 20:00-21:00

地点：海豚会总会直播间及26个分会群

整理：海豚会助理

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主题：创业公司如何选合伙人？

提纲：

1、选合伙人是在选什么？

2、这4大误区，一定要小心！

3、MVCMAKS+R匹配原则，是什么鬼？

4、合伙人该怎么合伙？

分享内容

各位海豚会的朋友，大家晚上好！非常高兴有机会在这样一个晚上跟大家一块儿来探讨、交流和切磋关于《创业公司如何选合伙人》这个话题。

今年，确实很多公司都在创业，且如雨后春笋般的蓬勃发展。但是很多创业公司在快速发展一年到三年之后，就轰然倒掉或者是关闭破产——除了资金、市场的因素之外，还有一个很大因素是关于创业团队的合伙人如何搭配、合作得好的问题。

有一个数据，中国企业平均寿命只有2.9年，也就是不到3年。在不到三年的时间中，一个企业从0开始，慢慢的发展壮大，会遇到很多挑战和挫折。在这样的挑战和挫折中到底能不能走得远，能不能同舟共济共同战斗在一起，创业合伙人的作用、决策和职责的分担是非常非常关键和重要的。

今天晚上的这个话题源自于自己企业15年的心路历程，包括一些重大挫折的经验和教训。同时也来自于15年时间里，看过很多行业忽然发展壮大，又忽然轰然倒塌的过程，特别是在合伙人层面上所犯过的巨大错误，是非常关键的。所以，把这几部分的经验汇集起来，给大家做一些经验之谈。

选合伙人是选什么？

作为一个创业公司的合伙人，从属性来分有两个关键词，一个是Founder，一个是partner。Founder是创始人；partner是合伙人，在公司创业的过程中，可能先后陆续加入或者是引进，或者是招募过来的重量级人物，成为公司后发的Partner。创始人是公司的元老级人物，合伙人可能是在公司生存发展壮大的过程中陆续引进的人物。这两个词的属性、作用、意义是不一样的。

合伙人到底是选什么？我给大家分享一个成功模式：个人认为一个公司创业能否成功，大概有7个重要的成功要素：市场，团队，模式（商业模式或者是盈利模式），产品，营销，资源，资金，还有非常重要的客观要素是运气。也就是七大主观的因素加上一个很重要的运气因素，构成了创业成功的八大要素。

顾名思义，选合伙人，不仅是选人的问题。假设一个非常优秀的或者是全面的创始人，他自己一个人可以把所谓的市场、团队、模式、产品、营销、资源、资金加运气的因素全部汇集一身的话，他是没有必要选择做Founder或者是partner的。但是现实中却很难有一个人能够把这么多的成功要素全部集于一个人身上。所以说选择合伙人、创始人最核心的目的，是怎么集合这些创业成功的要素，做要素组合和整合。

关于合伙人的分类与分工，大家可以看到一般一个创业公司，尤其是一个互联网创业公司，常见的合伙人大概是这么几类：第一类是CEO，第二类是COO，第三是CTO，第四是CMO，第五是CFO。每一个O下面对应的成功要素是不一样的。

CEO最重要的责任是能够判断市场到底是不是存在，市场体量多大，未来的发展趋势有多大的可能，包括市场竞争，自己的竞争优势和竞争力有哪些。同时，在商业模式和盈利模式的设计上，CEO要担当更多的责任。不管是选创业期的创始人也好，还是后期的合伙人也罢，CEO扮演的责任更大；同时还有资金、资源等等要素，CEO可能也同样承担了很重大的责任和角色。

COO主要的责任和角色，是把企业的商业模式、盈利模式很好的运转起来。在运转的过程中，能有更好的效果和更高的效率，还要把整个运营团队招募起来，让它合理的运营，包括内部和外部的资源整合，把他们组合到一个要素里面来，很好的进行运转。

CTO，一般是注重在产品和技术上。尤其是这种互联网产品，CTO的责任是非常关键和重要的。

CMO，也就是首席营销官，负责市场和营销。他更主要的是在我们看清市场之后怎么打开市场，怎么运用各种各样的营销手法和模式，调动好内外部的营销资源来做好市场。这是很多创业公司特别容易忽略的一个角色。脑子一热，看到一个市场，马上组织团队做产品整合，做技术，几个月以后产品上线，上线之后才开始想怎么做推广，怎么和同行的竞争对手打仗的问题。实际上，在产品还没有出现的时候，就应该先想好这个产品的营销策略、营销方案。这和先打好市场，再慢慢的做好后台的产品和技术，这是一个不同的思维和理念。

CFO更注重的是担当好资金、现金流的管理。包括财务的规范管理，包括一些相关的产业资源、行业资源，政策资源、财务资源的相关整合作用。能够更好的让公司的投入产出效率更高，让资金更安全，融资过程中各种各样的资产估值更加合理。

所以一个比较完整或者是一个比较完美的合伙人组合应该是这么划分的，CEO，CTO，COO，CMO，CFO进行组合。

到底一个公司在选合伙人是选什么？与其说是选人，不如说是选人的成功要素。这是选合伙人一个很重要的先决条件。不是说我们随便找几个人，就像一个乌合之众，凑起来就是合伙了，这是一个非常错误的认知和行为。

常见的几大误区

这几个误区可以说是创业公司可能会出现重大失误和重大挫折的地雷、误区。

误区1

饥不择食

也就是说我们现在觉得自己的能力不够，资源不够，我们需要搭配合伙人，一块儿做好这个事情，没有问题。但是现在身边又没有合适的人手，随便找几个哥们和弟兄，和同学，自封一个名号，你当CEO，你当CMO，你当CFO，这就叫做饥不择食。这种做法是非常错误的，这些人背后没有担当的CXO的能力，或者是对应的成功要素的资源，这种组合只是简单的乌合之众，是凑人数，但是没有合伙人的质量，这是不行的。

误区2

高光背景

就是我们的公司缺这么多人手，缺少优秀的人才，缺少重量级的人物，缺少重要的要素和资源，就找一些特别牛B公司的所谓的高管，或者是很光鲜的人物加盟过来作为公司重量级的人物。这些人物都有很高级的，或者是光鲜的背景，但是大家可以知道，有高光背景的人未必适合创业，也未必可以创好业，尤其是这些高光背景的人，在草创期，缺粮少米的时候，往往不见得能够发挥好自己的角色和作用。

给大家分享一下我们公司曾经犯过的一个错误的案例。

那是在2007年的时候，我们创业过一个项目，很重大的项目，整个项目的金额是达到了几千万。当时我们创业项目需要招募重量级的人物，需要招募重要的合伙人，COO级的，这样我们就去寻求了一个非常有名的跨国公司，很知名的全球外企，一个中国区总裁的角色，他过去在这个公司里面也是有非常好的业绩，背景、学历也非常好，看起来能力也非常强，人也非常的聪明和能干。把这个人招进来以后，我们认为他这么好的背景，这么好的能力，这么好的业绩，应该是可以担当好这样一个创业公司的重量级的COO的角色和作用的。

可是这个人物来了以后，确实出现了很多问题。比如说，他的很多行事做派还是大企业的作风，动不动就需要大手笔的做一些什么事情，但是我们现在的资源又不够。做事情的时候，不愿意亲力亲为，更愿意指挥下属做事情，但是创业团队下属本身很年轻，又没有实战的经验和能力，需要创始人带着大家一起打仗，这个时候他基本是躲在后面。重要的客户的谈判，见面，都是让下属去做，自己只是在后台做一些智慧型的工作。

当时我们的项目在广州，这个人的家庭是在上海，他很希望是每周五能够坐飞机回到上海，周一的早上再坐早上的飞机回到广州。从这个角度来讲，我们一开始都答应了这些条件，也没有问题。但是在实际运作的过程中，大家可能知道，一旦开始创业的头半年，头一年，很多时候我们这些创始人或者是早期的合伙人是没有什么周末的，更很难想象怎么平衡工作和生活的问题。很多事情，尤其是很多的业务项目都是发生在周末，这个时候他不在，大家的沟通或者是配合，或者是协作会出现一些不必要的障碍。

而且在这种作风下，领导没有身先士卒，没有跟大家一起作战的血性，又如何指望下属和你一起拼呢？这是不现实的。

误区3

任人唯亲

有很多很多的例子，比如当时我们选合伙人的时候，并没有很理性，很客观的看待合伙人的能力，或者是他的成功要素，而只是看了这个人是不是我哥们，这个是不是我最铁的同学，这是不是我发小，或者这是不是我信得过的亲人……单纯是从信得过的角度来说，确实，我们选合伙人，肯定要信得过，但是信得过作为一个唯一指标来说是不对的。

举个例子，曾经有一个民营企业的老板，当时我们给他做过一些项目，做得非常非常成功，我们离开的时候他就找了一个所谓的接班人来接这个项目的盘子。这个接班人选了他大学的一个同学，比较知根知底，也非常的信任。他觉得这个人过来接这个盘子，比较安全，也比较稳定。但是实际上这个人本身，确实是可以信得过的，不假，但是他的能力，包括人品，包括胸怀，存在很多的问题。他来了以后，和老团队之间存在很多磨合上的障碍，甚至在工作风格、工作作风上出现了严重的脱节现象，最后这个人不得不被弃到后台，不能充当一线的领导了。

这个企业就白白浪费了两年的发展期，在这两年的时间里，本身是可以把生意做得更大更好，团队可以更强大，更强壮，但因为合伙人的选择不当，就导致了错过了一些发展的良机，团队的和谐，作风也受到了一些影响。

误区4

轻言寡信

什么意思呢？我们在选合伙人的时候，不管是作为一个创始人去选合伙人，还是合伙人加入到合伙人的团队里来，大家都不要轻易的许诺，夸下海口，说你只要来了以后就可以怎么怎么样。包括新来的合伙人，在不知道很多情况的时候，就开始夸海口说我来了以后一定可以把这个生意做得怎么怎么样，可以带来什么什么东西。我们跨下海口，盲目的引进人才，或者是人才盲目的吸进创始人团队都是不对的，在这个过程中，大家还是要言而有信，自己做不到的事情，或者是大家没办法做的事情不要轻易的承诺出来。

尤其是对后加入的合伙人来讲，创始人给大家做的承诺，尤其是引进合伙人之后所做的承诺，他是每句话都是听在耳里，记在心里的。但是后期如果是没有兑现这些承诺，或者是由于很多因素，无法兑现，又没有很好的跟合伙人达成共识，就很有可能造成老板当时说的是一套，最后兑现的是另外一套的情况。

合伙人会想，我到这里来做了这么多的贡献，并没有得到当时的承诺，就觉得这个老板很失信，这种例子也是屡见不鲜。当时引进的时候把人当做一只金凤凰，但是进来以后并没有等同视之，最后造成了很多不可调和的冲突和矛盾。以至于这个人离开以后，会单独拉出一支队伍，就在同行里跟你成为竞争对手，这是更没有意义的事情。

我们招合伙人绝对不是为了培养未来的竞争对手。我也是创业公司出身，创业了15年，非常理解大家。在我们反复的创业过程中，确实求贤若渴，非常着急的想找到合适的人。但是这些问题如果没有想得很仔细、很透彻，就会造成很多问题。人没来之前觉得很好，很优秀，但是来了以后发现并不是那么的出色和优秀，或者是合到一起，很多方面可以合，很多方面又合不了，这个时候就会很尴尬，大家都很别扭。

MVCMAKS+R密码

怎么解读这个人进来以后能不能跟我匹配得了，能不能合作得好？给大家一个密码，就是MVCMAKS+R，这里有一张图，MVCMAKS是什么东西？是一个人从内到外来解读的方法论。

M是指一个人过来到你创业的目的和动机是什么？

V是这个人内心世界的价值观。

C是这个人的性格。

M是这个人的思维方式。

A是这个人的创业态度、工作态度。

K是这个人的知识水平。

S是这个人的能力。

其实不管是创始人还是合伙人，还是普通员工，他身上都会有MVCMAKS这些东西，连起来怎么理解——这个人到底是怀着什么样的目的和动机加入到创业团队，这个人骨子里的价值观是什么？他日常的性格是怎样，他的思维方式是如何？比如说他是一个发散型的，还是一个据点型的？是一个条例性的系统思维还是怎么样？它的工作态度是积极的，主动的，勤奋的，拼的，还是那种四平八稳的作风？包括他的知识和技能水平……选合伙人的时候必须要在之前尽可能多的了解这个人的MVCMAKS。

R是这个人的资源，这个人身上或者是他的背后到底掌握了哪些资源，可以成为整个创业公司、创业团队的成功要素。

我觉得咱们在选合伙人的时候，绝对不是看表面的颜值，更不是看高光背景，也不是看他是不是我发小，也不是说我现在缺人就找人，而是要多从背后了解这个人的MVCMAKS+R的东西，尤其是这些东西能不能和现在的创始人，合伙人团队形成很好的强化或者是互补。而不是简单的重叠，是强化或者是互补。

创业过程中非常容易闹的矛盾，都是前几个东西。大家对创业的目的和动机是不一样的，有的人图的是赶紧是多挣钱，有的人是情怀，有的人是想做一个伟大的企业，有些人是现在没事情干，先找一段创业经历，玩一玩，各种各样的动机在一起，是很容易导致这个企业是走不长远的。

包括价值观，创业过程中怎么对人，怎么对待钱，怎么对待资本，怎么对待用户，是不是有很好的共识，达成默契，也就是志同道合。如果志同，道也合，是会走得比较长远的；如果是志不同，道不合，动机或者是价值观不一致，是很难走得持久和长远的。这是很骨子里的东西。

怎么选合适的合伙人？给大家一个简单的规律，二合三补两配。

就是大家的动机要合，为什么要创业？为什么要在一起？创业的核心目的和动机是什么？大家都为了一个理想和情怀没有问题，大家都为了上市也没有问题，但是一定是合的。价值观的层面，比如说待人处世，对钱，对事的方式，骨子里认为到底是人重要还是事重要，还是钱更重要，这些也尽可能是合的，所以二合指的是动机和价值观的合。

三补，就是性格、能力、资源可以互补。比如说公司里面这几个创始人，合伙人，可能有的人性格偏外向，有的人偏内向，有的人性格比较急一点。有的人性格比较冲一点，有的人性格比较温一点，这个实际上是好事儿，大家不同的性格会导致大家在一些决策、判断事物上，可能会采取不同的视角和不同的方式，能够很好的进行快慢、刚柔、强弱的互补，这是好事情。能力互补更是明确的了，比如说CMO应该是营销能力很强，CTO应该是产品技术能力很强，CFO应该是资金资本的能力很强。同时资源互补，每个人的身上也好，背后也好，这些资源能不能大家都拿出来，很好的补充到、强化到创业公司里面来。

两配，就是在整个创业的过程中，引进合伙人，选合伙人的时候，要注意一个是从企业角度讲，发展阶段要匹配，如果是个人角度来讲，是指个人的人生阶段的匹配。

大家可以看到这里有一张图是合伙人的密码以及企业发展阶段的匹配。这张图是什么概念？

从横轴看，把一个创业公司，从0到9分成了10个段位。经常讲创业公司0到1，我们这里是具体分出来量化，一个创业公司从0做到大的过程中，可能0到9段，这个企业的发展规模和发展阶段是不一样的。0段是刚刚初创，到1段可以说是月入千元，2段可能是月入万元，3段是十万，4段是百万，5段可能是千万，9段是千亿级。同样都是企业，但是一个企业的发展阶段和规模处在不同位置的情况下，我们所需要的合伙人又是不一样的。

一般初创是0到2阶段是比较困难的。为什么？因为这个过程中，我们整个创业公司相对来说人很少，资源、资金、资本，各种市场的影响力，各种各样的社会网络都非常的欠缺，这个时候公司又没有什么很好、很快的营收，大部分都是在投入，而且没有什么钱进帐，这个时候很容易产生各种各样的资源的不足，各种各样的现金流的紧缺，盈利能力的羸弱等等。

我们说创业0到1是最难，1到2其实也很难，3到4的时候就会好过很多，5到6的时候就已经很开心了，公司已经有规模了，有一定利润了，所以到7、8、9的时候，可能是一些大企业，或者是一些超大企业，甚至是巨头企业，那个时候企业的资源非常的丰盈，可以呼风唤雨。所以0到9段的划分，很好得给我们揭示一个道理，市面上很多成功公司写的书也好，讲座也好，或者是创始人的视频也好，他们讲的大部分是6、7、8、9段的高级水平。这样的阶段已经是企业的高层次阶段了。这个阶段里面很多的思维方式、管理方式，包括选人、用资源的方式和0到2是截然不同的，这是横轴看。

从纵轴看，把刚才所谈的一个人的MVCMAKS这些东西放到一起，大家可以看到我在这张表里面尤其重点的是0、1、2段的时候填了很多内容。比如说0到1到2的过程，这个人到这里来创业的动机，首先是真正大家一起来创业，一起来吃苦的，而不是过来享福的，是真正要把这个事情做成，这是关键的动机。

第二个，从价值观的层面，做这个事情的本身，真的是真正喜欢这个事情，而且是不是热爱这个事情，才有可能愿意跟大家吃这个苦，熬这几年的苦日子，性格上无所谓。但是在思维方式上，这个时候就像高光背景的人，就很容易谈一些不接地气的东西，他的思维方式是比较宏大的，也是比较长远的，是好事儿。我们面临的现实问题，确实是要活着，要生存。比如说能够怎么样快速的有营收，有收入。很多思维方式，还是需要以脚踏实地的接地气为主。

创业态度、工作态度也是一样。因为在0到1到2的阶段里面，公司困难远远比方法多，问题远远比资源多。可能我们每天上班的时候，就要处理各种各样的事，各种难题和困难。很多时候又缺人又缺钱又缺资源，完全是靠拼的方法来做。这个时候，创始人的态度必须要积极和乐观。

优识在2001年的时候，前半年几乎是没有什么生意的，谈十个项目有一个能给我们一些机会，有下文，剩下的9个基本上谈一次就死一次。那时候我们的创业经验非常不够。每次都是满怀希望的和各种各样的客户谈，但是回来以后，过一两天就发现没有下文了，也是蛮受打击的。这个时候如果创始人的情绪低落，他的激情退散的话，很容易影响团队，甚至整个团队就崩溃掉。那个时候我们经常讲，如果是革命的乐观主义不行，我们就用盲目的乐观主义解决问题。虽然这是一个玩笑话，但是也确实体现了这个阶段里面，怎么样用更积极乐观的态度来带动自己，带动创始人，合伙人团队，以及带动整个公司团队一直往前走。

知识背景不用多说，能力上特别强调0到1到2，不是说指手划脚让别人干，而是自己真正的亲力亲为，能够真正的打仗，最好是身先士卒的打仗。这个时候没有办法指望一线团队比你的能力更强。你想想看，那时候公司只有十几二十个人的时候，如果是团队成员能力都比你强，他为什么要过来跟你一起打工？这是悖论，他有足够的能力应该是自己创业了，你既然敢创业，就说明你自己的能力水平和资源水平应该是不错的，有这个信心和把握才创业的。所以这个时候，真的是责无旁贷，而且确实是要身先士卒。

举个例子：

比如说今年我又做了一个创业项目，叫信步职场，这是给大学生做职业教育的O2O的商业模式。我们当时找的全部是从0到1的合伙人，大家真的是奔着一个重新开始，从0开始的心态来打造这个项目。而且创始人、合伙人都需要亲自接地气，要跑到市场里，跑到校园里，和大学生面对面的接触，亲自跟他们沟通，做访谈，做调研，挖掘他们的需求……创始人，合伙人的微信群里都有上百个一线用户的微信，随时随地可以和他们沟通，只有这样，才能摸到这个市场的真正的需求，甚至是刚需，而不是表面的自己想象的需求，或者只是表面一些粗浅的、泛泛的市场调研。

这个过程中，大家是跟一线团队一起来吃苦，一起走这个路，一起要接这个地气。不能坐在办公室里面指手划脚，指挥着别人做这个事情，这个是必死无疑的。

横轴是企业发展规模的0到9，纵轴是合伙人的MVCMAKS，这里大家一定要注意，企业在不同的规模和发展阶段，引进的合伙人的要求是不一样的，比如说这个人适合做5段的企业，你让他做0段不行，让他做9段也不行。反过来这个人只适合做1、2段的初创期的人，发展到一定阶段，比如说到5、6、7的时候，他也难以胜任了，这个时候就要引进新的合伙人，进行血液的更新等等。

反过来，比如说企业大到一定规模的时候，我们引进的合伙人和刚刚初创期的时候是完全不一样的，这一点来讲也是困惑了我好长时间，突然有一天发现这个规律，悟到了很多东西：企业的发展阶段不一样，规模不一样，所蕴含的资源不一样，平台不一样，你用的合伙人就是不一样的东西。一个人从头到尾做到最后，这个是比较难的一件事情。

企业的发展阶段要和人进行合理的匹配。个人觉得一个人在什么时候最适合创业？两个阶段：一个是刚刚毕业不久，还没有成家的时候，比如说23、24岁到28、29岁。这个时候还没有什么家庭的负担和压力的情况下，他可以比较集中的创业，这个阶段创业是比较好的，所以很多年轻公司，一些年轻的小伙子们，小姑娘们为什么能拼出来，也和这个阶段有关系，相对来说生活、家庭的压力不多，敢打敢拼。

还有一个阶段，这个人的家庭已经组建了，而且结婚有孩子，孩子基本上已经上了小学。相对来说他们的家庭中所承担的责任、时间、压力或者是负担没那么重，这个时候创业也算是能够比较聚焦精神和精力的。

其他的比如说刚刚结婚，刚刚生孩子，或者是家里有老人……在这些阶段，我们把人拉过来和我们一些合伙创业，暗藏着很多的问题。比如说夫妻闹矛盾，或者是孩子得不到很好的照顾，或者是老人没有人照料，这个时候你说到底是家庭更重要，还是创业更重要呢？

我个人观点，创业并不是终极目标，创业是想实现自己的目标、理想，或者是想让自己的财富更多一些，这是一种目标。但是回头想想看，我们家人、亲人、家庭，可能这个成分，这个作用，或者是这样的权重会更重一些，为了创业去牺牲家人的幸福和健康，为了创业破坏家庭的和谐和稳定，我觉得是不可取的，这是个人观点。

所以找合伙人的时候，除了从公司角度一定要找到和我们发展阶段相匹配的人之外，同时也要从对方的角度，换位思考一下在他的人生阶段，他有哪些可承受或者是不可承受之重，我们不能简单自私的说我希望你这个人，你赶紧给我过来。而是要想想看，人家来了以后，如果说造成了很多人家内部的矛盾，家庭的不和谐的话，这个事情一定走不长，也走不远。甚至是说人家把自己的房子都卖掉了，或者是孩子教育的钱都拿过来做创业，如果你发现创业这场赌博没有赌赢的话，会带来很大的代价和损失。所以说创业有激情是好事儿，但是在一些关键层面上，还是寻求一种能够持续稳定的共赢的合作模式和合作阶段，而不是简单的说需要什么人就直接抢过来，挖过来就完事儿了。

合伙人该怎么合伙？

我们选了合伙人，到底应该怎么样更好的合作？合伙人能够在一起很好的合作，第一个是在整个合伙的体制、机制、法制上，一定要有所明确的定义和规定。

体制是指合伙人到底谁占多少股份，谁担当什么责任和位置，这个一定要实现说清楚，不能说股份不明，责任、决策不明。

机制上，合伙人不管以前是同学、老乡，还是朋友，还是同事，在一个新的公司，在一个新的阶段来合伙，有很多东西大家要有令在先。比如说，公司怎么做决策，到底是个人决策还是集体决策？怎么做沟通，是每日沟通，每周沟通还是每月沟通？我们怎么调配资源，到底是一个人说了算，还是大家商量着来？遇到重大的危机和困难的时候，大家是怎么样共同面对？等等这些都是机制层面的东西。

法制层面是指什么？合伙人应该是有为有不为，甚至有些东西是严重的不可以为的东西，比如说有的合伙人吃里爬外，有的合伙人采购的时候吃回扣，有的合伙人报销自己的私人票据等等。我们以前公司里面的确是有合伙人，会耍一些小聪明，出差报销，有的时候会把自己个人的一些开销费用也在公司的费用里面报销，看起来事儿不大，但是给合伙人相互之间的信任和合伙人的精神带来一些污点和污染。后来事实证明，这种占小便宜的合伙人最后也是要离开的。

另外我觉得合伙人有四个东西还是要大家一起来更正，一开始就要约定好。我这里讲的是什么呢？

首先是身入。大家既然要合伙，你的人要进来，不能说你这边兼着职，那边做合伙项目，那边又挂着什么什么客座教授等等，你这个身不进来，你的时间就不能保证。

第二是财入。不管你有多少钱，但是你想加入这个合伙，尤其是初创期的时候，哪怕是拿着一万块钱，也要有所投入。个人讲，对没有什么科学的规律的话，不投钱来合伙，十有八九是耍流氓，这个跟常规的理念不同，因为我们引进CTO，发现他没有什么钱。如果这个人不愿意投钱，哪怕是投一点点钱进来这个公司，还是可以坚定的反映这个人对公司未来发展没有太多的信心和把握，更多的是一种观望，或者是来投机的心态。

财入不管多少，拿十万、一万，或者是一百万这其实是代表了一种信心和决心，真的是代表了我要跟这个公司一起发展，共存亡的概念，哪怕是一开始没有钱，没有问题，其他合伙人借一下，或者是约定在一年之内必须把这个投资款到帐等等，还是要有所约定的。

第三个是力入。就是你要把你的能力，把你的资源，真正的投入到这个创业公司中来。创业的过程本身就是一个创始人合伙人不惜力的过程，同时不仅是时间、精力、能力的问题，还有你这个人身上，或者是背后所拥有的各种资源，愿不愿意拿到公司里面来大家一起来分享，一起来使用，一起来整合。

很多合伙人都是挺聪明的，其实有很多资源，在来之前说得很好听，我有这个那个资源，但是来了以后并没有把这些资源引进来，这里的背景只有两种，第一种当时说的是瞎话，没有这些资源，时是吹牛。第二种，他可能有这些资源，但是有所顾及，有所保留，先看看别人是怎么做的，再看看是不是时候投这个资源，我觉得这两种方式其实对创业的成功率都暗含了一些危险，或者是一些陷阱。

最后一个是心入。其实心入比身、财、力入都难，是最难的一件事。这个人是不是把自己的全身心，全部的心血，激情、热情、想象都放在这家公司里面来做这个事情，这个是最难的境界，也是最高的境界。很不简单，如果一个人真的用心尽力的做好这个创业公司，哪怕我们这几个合伙人能力水平没那么高，我们的资源也没有那么多，但是大家用时间的累积，用不断的一个又一个客户的口碑，包括一些外部的运气的时来运转，这个创业总还是可以的。但是如果说这个心没有往一块儿想，劲也不往一块儿使的话，最后再豪华的创业阵容，再豪华的合伙人团队也未必能把这个事业做成功。

所以综上几个方面，不管是选合伙人还是选成功要素，不管是四大误区也好，不管是MVCMAKS+R的密码怎么匹配也好，不管是体制机制法制的建立，还是四入，这些东西都是一些比较重要的基础原则，都是一些创业公司里面经常常范的错误。

我没有给大家讲太多的理论，我也不是说以理论见长，更多的是实践的过程中，经历的或者是看到别人公司里面出现的这种重大的问题。

很多公司呢，创业不成功固然有市场因素和运气因素是主要方面，是客观的，但是内部更重要的是人合的因素。或者说创业、核心团队的因素更是关键和重要。现在不是很流行吗？创业公司在天使轮的时候主要是选择人，A轮还是选人和模式，也特别强调了创业公司在初创期的时候，创业团队，创业合伙人团队能不能合力合心的重要性。

如果说大家在选合伙人的时候，能秉承着一种选自己的爱人，或者是要结婚的伴侣的认真程度来选合伙人的话，我觉得十有八九都选得很对。比如说选一个爱人，大家要携手白头到老，一起结婚，一起成为终身半路，那你考虑的因素是非常全面和细致的。

反过来在创业的过程中，一起做事业的过程中，你的事业合作伙伴，创业合作伙伴，某种意义上，我们用的心思，花的精力和对这个人的了解的深度，也是差不多的。否则的话，你的创业公司确实就像我一开始讲的，可能不到两天半大家就烟消云散了。

最后给大家一首打油诗，不是我写的，是上一次在另外一个微信群里面给大家分享的时候，有一个学员，比较有才气，我觉得有很精辟，有很有意思的一个小诗：

创业路上多崎岖

合作伙伴挑仔细

身入财入且心入

同舟共济得始终

今天要跟大家分享的主体内容部分大多是经验之谈，没有什么太多的理论高度和学术水平，希望这些点点滴滴的经验，或者是一些原则，或者是一些陷井，或者是一些注意事项，对大家今后选择合伙人的过程中，有所帮助，有所借鉴，有所启发，让大家能少走一些弯路，少吃一些苦头，谢谢各位。

问答录

Quesion+Solution

1合伙人与股东有何区别？

感觉这两个概念还是不同的，股东是在工商局注册，受法律保护，受国家保护的一个股东身份，可能更多的是创始人的角色。但是合伙人有可能是股东，也有可能是后期加入的负责运营的负责发展Partner。股东大部分是Founder，合伙人大部分像Partner，Partenr就是在公司不断的发展壮大，这个过程中享受很多的利益，或者是一些激励，股东可能有干但是合伙人没准儿会有很大的分红或者是期权，这样的激励机制。

2以上经验分享是否适合经营多年的企业？

我觉得同样也是适合的，刚才讲一个企业从0到9有10个阶段，在不同的阶段里面，企业的规模不同，发展阶段不同，可能对合伙人的要求自然而然的不同。也就是说合伙人，我们请你来，肯定是在某一个部分你有操盘的能力和水平，或者是独当一面的能力和资源。你要看，请这个人要操多大的盘，给他多大的经营的空间，他压承担多大的代价和资源的风险等等。可能不同的企业规模在不同的发展阶段，我们所用的人是完全不一样的，越往高级的发展阶段，操盘的空间、操盘的水平越高，操盘的规模越大，指挥的团队和规模阵容也会很大。在0到1到2的，可能操盘很小，也没有什么人、资源可以调动，更多的是自己亲里亲为，单打独斗的一个方式。

3合伙人的分红机制怎么制定呢？

这完全是公司个性化的一个定位，大家可以商量，比如说我们是当年盈利当年就分红，还是说两年以后盈利再分红，大家可以商量和约定，赚了钱以后，分红要怎么分？是按照当时投资的股份来分？还是这两年过程中，大家的贡献来分？还是按照不同的人来讲，约定好这个岗位，他所在公司的发展过程中的贡献占比来分？都可以约定。

分红对合伙人来说是非常敏感的一个事情，界定好分红到底是给谁分，不给谁分，什么时间分，分多少，按什么比例分，按什么成分来分……这些东西最好还是在创业初期的时候约定，当然可以在过程中大家一起商量修正。很确切的说，这个过程中大家都很模糊，也不说清楚，后来发现大股东把很多的分红拿走了，但是很多合伙人，尤其是真正浴血奋战的，拼了老命创业的合伙人没有得到很好的分红和激励的话，会引起很大矛盾和不平衡，会导致这个团队的离析，甚至是佛袖而去。特别是轻言寡信，如果一开始说好了按照什么分配方式来分红的话，最好是言出必行，要不然人家会觉得你违背了大家的约定，会造成心理上的很大的隔阂。