| 尽管它的管理思想多么先进和高效益，决策层出于各种原因，在看不到明显效果的时候便削弱甚至停止了投资，以致于造成项目的失败。 2GCOS7是一套相对封闭的专用系统终端通过2400-9600bps的Modem与主机通讯其速度与现在相比明显太慢。由于外界电磁干扰，导致终端经常性死机用户方面的反映比较强烈。目前在中国地区只有广标一家尚在使用GCOS7操作系统，供应商已不再在中国继续对其投资。在IMS7实施之初，GCOS7已勉为其难。从几年前开始供应商就难以提供有效的维护。基本操作系统采用GCL命令语言和作业递交来完成比较复杂。IDSII数据库是网状型没有成熟的理论支持自行开发困难。其数据查询系统IQS操作十分不便。开发及使用人员都需经过长期的、昂贵的专业培训才能正常工作。设备宠大系统性能的提升(如硬盘、内存的扩充)困难耗资巨大效果却不明显。在亚洲地区早在三四年前供应商公司就难以提供正常的系统维护更谈不上在实施进程中能积极参与并且一直提供专业支持(实施过程中遇到困难要和巴黎总公司联系)。所以广州标致公司能得到的设备维护及系统软件实施方面的支持都十分有限，严重阻滞了MRPII项目的发展。 3在项目计划实施中公司在各大院校招聘了一批富有才华的计算机人员出于计算机技术与管理结合的考虑有的还被送往北京进修MBA学位。凭着这一支可以称得上高素质专业队伍在MRP?项目的分析和发展初期阶段取得了相当大的成绩。但随着电脑业的迅猛发展技术的不断更新公司内部的电脑应用技术与外界相比显得越来越老化报酬与劳务市场的差距也越来越大。在既不能提高专业水准又不能获得较高报酬的前提下这支队伍在工作上开始缺乏积极性随之出国的、跳槽的、调离的能走的基本上都走了在IBM、DEC、ORACLE、HP、SSA都有他们的踪影。新招聘的人员流动性也很大系统上的经验不但不能积累起来而且越来越单薄。这种局面使应用工作陷入被动之中。 4应用实施阶段战线拉得过长也是导致项目失败的一个重要原因。在IMS7还处在实施初期阶段适逢电脑中心专家更替不仅没有争取加大IMS7的实施力度反而其它的项目一哄而上公司相继购买了财务系统MACH7零配件管理系统SMS还自行开发了人事管理系统PMS。不但耗费了财力、物力而且分散了计算机技术人员的开发实力。这种无规划、无步骤的、没有重点突破的实施手段只能是导致更大的财力、物力的浪费最终造成处处开花但处处不结果的局面 |
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