克里斯滕森：经理人，你为什么要重视管理理论

领教

导言

在管理中“不讲理（论）”成为普遍现象，咨询顾问去见客户时也被善意提醒，少提什么理论模型之类的东西，以免引起公司老板的反感。“理论”让我们联想到“理论上的”这个字眼，言外之意是不切合实际、不落地。一些管理者相信了江湖郎中的理论吃过大亏，便一朝被蛇咬十年怕井绳，从迷信理论走到不信理论的极端。本文深入阐述了好理论对于管理实践的价值，提供了鉴别理论优劣的方法，让我们知道什么理论可以相信，什么理论不可以相信，成为有鉴别能力的理论消费者。（张国维）

假设你因为感觉不舒服而去看医生。还没等你开口描述症状，医生就开出药方，并对你说：“这些药一天服用三次，每次两片，下周再给我打电话。”“可是我还没有告诉你我哪里不舒服呢，”你对医生说，“这药能治好我的病吗?”“怎么不能?” 医生回答道，“我的前两位病人就是这样治好的。”

任何称职的医生都不会如此给人看病，任何理智的患者也不会接受医生的这种做法。然而，管理学教授和咨询专家却总是开出这种一般性的建议处方，而管理人员也常常接受。他们天真地认为，如果某个特定的措施能够帮助其他公司走向成功，也应该能帮助自己的公司走向成功。

以电信设备供应商朗讯科技公司（Lucent Technologies）为例。20世纪90年代末期，该公司把3个经营部门重组为11个“热门业务”（hot business）。当时的构想是，每项业务将在很大程度上独立运作，就像是公司内部具有创新精神的新创公司一样。公司高层宣布，通过决策权下放和更贴近市场，朗讯将会在增长和赢利能力两方面更上一层楼，从而可以更加专注于创新并加快创新步伐。这种想法非常合乎时尚，因为分权和自主经营似乎已经帮助其他大公司获得了成功。当时表现似乎很优秀的新创企业都是小规模、自主经营，并且贴近市场。让这些公司受益的做法，想必也会让朗讯受益。然而，结果并非如此。朗讯的重组似乎使公司对客户需求的反应更迟缓，更缺乏灵活性了。重组不但没有节约成本，反而在各方面新增了成本。怎么会发生这种事呢?使其他公司生产更精益、发展更快、反应更敏捷的方法，为什么在朗讯却产生了适得其反的效果呢?

之所以会发生这种情况，是因为当时的管理团队和那些提供咨询的人就像是文章一开头提到的患者和医生。他们采用的疗法——成立以产品为主导、贴近用户的小规模经营单位，从而使公司更具有创新性和灵活性——事实上只有在经营单位销售模块化的独立产品时才会取得效果。朗讯的主要客户都是大型电话公司，它们购买的不是即插即用的产品，而是复杂的系统解决方案，这些方案的构成要素必须以复杂的方式连接起来，以保证其运作的正确性和可靠性。各个不同经营单位的员工必须紧密协作才能在设计、销售这类系统方面做到最好，并提供最好的售后服务，而不应该被划分到互不相干的部门。朗讯的管理人员应用了一个不适合自身情况的理论，带来了灾难性的后果。

 

你一定会感到惊讶：“理论?”

理论常常在管理人员中遭遇不公，因为它让人联想到“理论上的”（theoretical）这个字眼，言外之意是“不切实际”（impractical）。但是人们不应该有这样的联想。理论是预测何种行动导致何种结果以及原因何在的一个表述。管理人员采取的每项行动以及制订的每项计划，都基于记忆深处的某种理论，这个理论使他们期望自己打算采取的行动产生预期的结果。但是就像莫里哀（MoliSre）创作的《贵人迷》 （Le Bourgeois Gentilhomme）中的茹尔丹先生（Monsieur Jourdain）一样——他浑然不知自己一辈子说的都是散文，大多数管理人员也没有意识到他们其实在贪婪地运用理论。

 

好的理论至少体现出两方面的价值：

首先，它们有助于我们做出预测。例如，万有引力定律就是一种理论。作为一个含因果关系的表述，它使我们能预言跨出悬崖就会跌下去，而不必亲自尝试一下。的确，因为我们手头上掌握的可靠数据都只是关于过去的，所以利用可靠的因果关系理论是管理人员自信地展望未来的惟一方式。

其次，可靠的理论有助于我们解释现状，从而理解正在发生的一切及其原因。理论还有助于我们区分毫无战略意义的杂音和预示未来重大变化的信号。

成为有鉴别能力的理论消费者

需要解决问题的经理们都会单刀直人地问：哪一种理论将会帮助他们?怎样才能区别好的理论和不好的理论?换句话说，一个理论何时才算是发展得较完善，其分类方案确实是基于情况、行动和结果之间的因果关系而非偶然事件?

下面几个观念可以帮助你判断什么样的理论或建议适合自己公司所处的情况：

 

• 当研究人员刚开始研究一个问题或商业课题时，仅仅陈述现象的文章可能会成为研究人员随后确定分类，然后解释其原因的重要基础。例如，安南斯·拉曼（Ananth Raman）及其同事的早期著作认为，即使拥有最先进的条码扫描系统的公司，其库存记录也极不准确，他们的这一观点震惊了供应链研究界。这些观点把他们引入下一阶段，他们在这一阶段弄清了扫描系统出错的类型以及经常出现这些错误的商店类别。接着，拉曼及其同事开始仔细观察库存过程，了解到底是哪些行为导致了这些错误。在这一基础上，才能形成一种说明在什么情况下什么制度行得通的理论。

 

• 对要求一切都进行革命性变革的著作必须格外小心谨慎。这是一种从描述直接跳到理论的错误。如果作者暗示他们的研究成果适用于处在各种情况下的所有公司，千万不要相信他们。通常，事物的存在都有其存在的理由。我们不仅要知道何处、何时以及为何必须进行变革，而且还要知道什么应该保持不变。在大多数时候，新的分类方案不会完全推翻原有的想法。相反，它们会带来如何以权变的方式思考问题并采取行动的新见解。例如，波特有关国际竞争的著作并没有推翻先前的贸易理论，而只是确定在某种情况下完全不同的行动机制会带来竞争优势。

 

• 如果作者把他们所描述的现象根据其特性进行分类，那就只能认为这项研究只是朝着形成可靠理论跨出了第一步。在这一阶段，你最多能知道所研究公司的一些特征与公司的经营结果有某种关系。这些关系可以从一个群体的总体倾向角度来描述（如在风险资本注资的所有公司中，有20％获得成功；而在那些公司资本注资的公司中，获得成功的比例要低一些）。但是，如果用来指导公司的行动，则很可能使你踏上失败的征途，犹如振动双臂试图飞行。

 

• 假冒因果关系的相关性常常采取以形容词来修饰的形式，例如，“谦逊的”（humble）首席执行官创造股东价值，或者“风险资本的”（venture capital）注资帮助新创公司获得成功。但是，一个真正的理论应当包括一种机制—— 一种对某种东西如何起作用的描述。因此，关于注资如何帮助新创公司取得成功的理论可能会表明，风险投资家所起的巨大作用就是提供少量资金，帮助这些公司一步一步摸索出一项可靠的战略。这种方式提供的资金鼓励新创公司马上放弃不成功的做法，而尝试新的方法。公司资本则一开始就向新企业注入大量资金，允许它长期推行错误的战略。然后，他们又断其资金来源，使新企业不能尝试不同的方法以摸索出合适的做法，这样投资的效果自然逊于风险投资。在网络公司大行其道的时候，风险投资家向新创企业注入大量资金，尽管注入的是风险投资，也没有帮助它们避免可预测的灾难。

  
  

• 请记住，几乎永远不能把某位研究人员的研究发现当作最后的结论。发现一种理论在某种情况下并不能准确地预测结果是一大成就，而不是一大失败。不断改进理论以解释它们以前无法解释的现象，我们才能取得进步。如果不能持续不断地研究失败，管理理论就不能向前推进。

要求买主自行小心是不够的

在“购买”理论的过程中，经理们绝对找不到哪家商业信用局（Better Business Bureau）帮他们评估某一理论对他们有多大用处。管理杂志的编辑们则刊登有关重要问题的一大堆不同观点，让读者自行决定采用何种理论来指导自己的行动。

 

但是，在理论的市场上，让读者自行小心的警告，其实是在逃避研究的责任。大多数经理人不会去尝试一种新观念以看看它是否适用，因为这样做的风险实在太大了。我们希望研究人员懂得好的理论由什么构成，这样他们就能更好地发现给经理人带来想要的那些结果的种种机制，而不是满足于衡量特性和结果之间的相关性具有多大的统计学意义。我们希望研究人员能看到提出“这在什么情况下不管用?”这一问题的价值。研究这个问题将帮助他们深入分析经理人遇到的各种情况，综合考虑以找出权变的因果关系。我们希望，更深入地了解了理论之所以有用的原因，将帮助编辑们根据作者的声望或过去的成就之外的某种标准，决定发表哪些研究成果，同时也帮助经理们决定他们应该阅读、相信哪些文章。好的理论可以从较为客观的角度加以判断，我们希望经理人员利用这个事实，更有信心地“购买”他们所要的理论。

拓展阅读

亨利·明茨伯格：什么样的理论是好理论

作   者｜克莱顿·克里斯滕森，哈佛商学院Robert and Jane Cizik商业管理教席教授。迈克尔·雷纳，德勤研究部（Oeloitte Research）主任、毅伟商学院（Richard Ivey School of Business）教授。该校位于加拿大安大略省伦敦市。本文详细阐述了他们出版的TheInnovator's Solution （哈佛商学院出版社．2003年）一书的主题思想，转载时有删节。

来   源 |《商业评论》2004年9月刊 

导   言｜张国维，著名人力资源专家，北京盈余云朵管理咨询有限公司创始人

编   辑｜木木