 珠宝零售商必看！ 纵观如今的黄金珠宝，乍一看是生机勃勃，一片繁荣，但只有真正在这个圈子里混的人才清楚，珠光宝气下，掩盖的其实是险象环生、危机重重。  今天要和大家探讨一下黄金珠宝的生存发展之路。 珠宝零售商的八大思考 我们通过几个问题逐步了解一下珠宝零售企业的状况。 一、珠宝零售商要什么？ 珠宝零售商要什么？销售额？市场名次？品牌影响？都是白扯，说白了无非以下三点： 1、丰厚可观的投资回报，就是多挣钱‘ 2、持久稳健的市场份额，就是挣得久，谁也不希望今天市场是自己的，明天就不是自己的了。 3、轻松悠闲的经营管理，就是钱要挣得轻松，别还像改革开放初期，刚起家时一样，拼死拼活的，图个啥啊，一把年纪了，这些年钱也挣得差不多了，应该轻松悠闲些，当然钱别少挣。 二、衡量零售店铺的经营状况？ 如何衡量一家零售店铺的经营状况，指标有很多，方法也各异，但总体上讲，可以从以下七个方面来判断。 1、看利润额。就是一家店铺一年做下来，赚了多少钱，投资开店作生意，不赢利就是一种犯罪，除非是战略上的亏损，但那也是为了最终赢利。 2、看投资额。看过利润额，就要看投资额了，一年赚100万，那要看你投了多少钱，如果是投一个亿，那还不如放银行收利息，还能轻松悠闲，不用累死累活。 很多珠宝零售商都跟我说起过类似事件，足以说明目前很多珠宝零售店铺的利润率真不高。 3、看成本费用。就是要看一家零售企业的钱花到哪儿去了，货品、装修是两个大头，不断的投放，越来越狠。 但品牌营销、系统建设与人员训练的投放比例相对较少，尤其企业系统建设与人员训练的投入更少，这是绝大部分零售珠宝商的一致认识。 但正是这些方面投入的差异而最终导致零售品牌竞争力与影响力的差异，真正敢并且愿意在系统建设与人员训练方面投资的零售企业越来越强大。 投资者与管理者越来越轻松，市场份额越来越大，而不愿投入者不断在原地踏步徘徊，不断受市场与竞争的挤压。 在人员训练投入方面，也有些极端例子，就是一个老板愿意一年花几十万去听所谓大师的培训课程，却不愿在团队员工训练方面投资。 你想一个企业团队的培训经费还不如领导一年的学习费，你觉得这个企业的生命力会有多长？ 有个很奇怪的思想与传统在制约民营企业的发展壮大，珠宝零售企业也不例外。 就是很多企业领导者宁愿花大把的资金在吃喝玩乐上，而不愿意投资在企业系统建设与人员训练上，这个观念不改变，企业发展壮大的道路必然受制。 4、看客流趋势。就是要看看近年来店铺的客流量在增加还是在减少，是老顾客在增多，还是新顾客在增加。  顾客类型有没有发生变化，都是传统顾客来光顾，还是有高端顾客光临。 同时新生代80后、90后的顾客光顾的多不多，这都将决定这个店铺的生存空间与机会。 5、看品牌口碑。就是要了解一下老顾客与新光临的顾客对我们品牌、店铺的感觉、看法与认知，判断我们在市场上的地位、空间、影响力与机会。 6、看团队建设。就是看看企业的团队规模、高中基层员工结构、新老员工结构、知识结构、技能结构、组织建设、体制建设、分配机制与规章制度等。 这将决定一个企业的生命力与领导者驾驭这个企业的难易程度。 7、看对手变化。就是了解自己之后，要看看市场上竞争对手的变化与成长，它的销售量、市场份额、店铺数量与规模、品牌影响力与团队建设等。 不要自以为不错，其实人家做得更好，竞争态势不断被改变。 三、珠宝零售企业怎么来的？ 中国珠宝市场的零售企业何止千万家，它们都是怎么来的。 第一，银行金店改制而来。 目前全国各地相对比较有名或规模较大的珠宝金店，大部分都是由之前的国有银行金店改制而来的。 它们曾经在中国的珠宝零售市场上独领风骚，掌握着当地最多的关系、最大的资源、最大的市场份额，快速发展，令人尊敬与羡慕。 但家族意识与小农意识太浓，束缚了它们的发展与蜕变。随着时代的变迁与商业环境的变化。 它们当中除少数有远见、谋略与智慧的领导能把金店企业做大做强，突破区域限制，寻求更广阔的发展外。 大部分金店已开始衰退、没落，有的仍徘徊在生死存亡的边缘，有的甚至早已经不存在了。 这些比较有历史的珠宝金店，如果领导者与所有者还不寻求成熟商业社会中的商业模式与经营管理思想的转变。 被社会所淘汰那是迟早的事，而且现在看来不会太远了，也就五年的时间。 第二，工艺品公司改制。 珠宝零售市场上少部分企业是由原来的国有工艺品公司转型改制而来，相对比较少，但发展过程与而临的情形与第一种企业基本一致。 也有部分这种零售企业逐步专注于做钱币等业务，慢慢的发展的也不错。 夸张点说，现在珠宝零售店铺的数量上而言，可能有近60%是福建人开的。 而福建人开的珠宝店铺绝大部分是靠开金店起家的，或由先开金店的人把家族的人一个个带出来的。 这类的零售店铺大部分是在各地大金店的缝隙中生存发展壮大起来的，在生存中不断总结经营管理方法与套路。 虽大部分老板没读多少书，但他们文化的力量相当可怕。  他们凭着吃苦、耐劳、敢想、敢拼、肯干、万事靠自己、不怨天忧人的精神，不断钻研，硬是走出了一条长足发展，不断壮大的道路。 他们的生命力、管理思想、经营策略与远见谋略已远超过各地的传统金店，甚至很多已发展成区域强势品牌，大有后来居上的态势。 看着这种零售企业的态势，不得不让人感慨，它们必然将在中国珠宝零售市场扮演相当重要的角色，这点谁都不能忽略。 第四，依托背景关系资源。 有部分珠宝零售企业的起源是老板借助银行、政府关系等一些资源尝试做珠宝店铺，经营效果不错后，辞去银行、政府等职务，加入到珠宝零售行业。 这类企业一般在当地都小有名气，如果是加盟其它品牌一般都经营得有声有色，如果是自有品牌，一般都小有名气。 但如果领导者没有魄力、谋略与格局，还是难以走出区域，成为更大的品牌。 第五，利用闲散资金搞副业。 在珠宝行业有很多这种案例，比如说老公从事其它行业，投资收益相当不错，太太负责相夫教子，孩子稍大一点后，老婆不知道干嘛，整天在家呆着无聊。 听说开珠宝店比较轻松，就把部分闲散资金投资到了珠宝零售业，开珠宝店铺，慢慢的竟然做起来了，一般可以在当地开好几个店铺。 第六，转行寻求更大发展。 这种情况更多是其它一些高利润的行业整顿，部分老板握有大量资金，寻求更好更稳健的行业进行投资发展。 比如房地产业、煤炭行业等，近年来的政策变化影响投资收益，所以这几年有很多来自这些行业的资金进入珠宝行业，而且一进来就是大手笔，开大店，规模一个比一个大。 四、珠宝零售企业发展到了哪个阶段？ 看看全国珠宝零售企业的发展，大概可分为四个阶段或层次。 第一个阶段是做买卖。 就是一个珠宝企业或店铺，董事长、总经理、营销策划、店长、配货员、销售员都是一个人。 也就是店铺的投资、开店、管理、选货、进货、卖货、销售都是自己一个人参与，这就是在做买卖，是企业发展的最原始阶段。 第二个阶段是开店铺。 老板自己做董事长、总经理，有时候兼任店经理，招个店长具体管理店铺，但老板还是参与营销、配货等一些工作。 这就是开店铺的阶段，目前很多珠宝零售企业都处于这个阶段。 第三个阶段是经营事业。 老板做董事长兼总经理，负责公司发展方向，设计企业组织结构，招纳培养营销、店铺、货品、销售、财务等核心骨干人员。 建立企业管理制度，总经理负责经营决策，具体管理都交给下面的团队去做。 目前各地比较优秀的珠宝零售企业在这方面做得不够，当然也不排除部分做得比较好的企业。 老板只做董事长，负责投钱开店，把企业或店铺完全交给一个管理团队，老板做大股东不参与企业或店铺的具体经营管理。 专业的管理团队负责企业或店铺的具体经营管理，有些管理团队同时还是企业或店铺的小股东。 中国珠宝市场上的零售品牌也是多如牛毛，这些品牌又是怎么发展起来的？这些品牌谁将一统江湖，笑到最后？ 目前中国珠宝零售市场上的品牌很大部分是纯做批发起家，最初是从事最简单的买卖贸易，逐步做批发，然后注册一个品牌，开始有零售加盟。 其实很多零售品牌，除了一个名字与货品之外，什么经营模式、管理模式、人才培养、品牌策略等真正零售市场需要的东西都没有。 可喜的是这几年有些品牌真正意识到零售品牌未来真正的竞争力，在品牌营销、系统打造、团队构建、资源整合等方面越来越重视，投入越来越大。  如果这些零售加盟品牌能够在品牌营销、系统打造、团队构建、资源整合等方面持续不断投入做精、做细、做强的话，就能脱疑而出。 掌握绝对市场份额，分享最大的市场蛋糕。 如果只是停留在原始的品牌加盟阶段，只想收到加盟商的加盟费或产品利润，而不关注零售终端，终究无法长保。 第二，加工商起家。 曾经的珠宝首饰加工企业，不断发展壮大，逐成规模，但随着商业模式的变革，谁掌握终端谁就最有话语权。 谁离消费者最近谁就有最大的利润蛋糕，而生产加工型企业的利润率越来越低，话语权越来越弱。 所以很多生产加工企业，也逐渐想做零售市场，打造零售终端品牌，但生产与零售是完全两个不同的领域，真正成功脱颖而出者，几乎没有。 因为一个零售品牌不是一天两天做成的，它需要长期的投入，不断的品牌营销及消费者培育过程，这跟钱多钱少还没有太多关系。 第三，零售商起家。 这类品牌从一开始就是做零售起家的，经过多年的发展，品牌的不断宣传塑造，消费者的不断培育积累，内部的不断总结完善，越做越强。 而且一旦起来后都很强大，不管是区域性品牌还是全国性品牌。 如果不出意外，未来中国珠宝零售市场的绝大部分领导者将在它们当中产生，而且将掌握着绝对大市场份额。 第四，国外品牌。 国外高端珠宝品牌也在不断加快进入国内市场的步伐，并稳健的占有高端消费市场的一席之地； 第五，资本品牌。 凭借强大的资金后盾，快速建立一个全新的品牌与经营模式，对现有传统市场格局形成强大的冲击。 在打乱传统珠宝零售观念与模式的态势中，趁机抢占一部分消费者与市场份额。 但这些风潮，如果不能找到真正的赢利模式与商业模式，逐步形成一个消费者品牌的话，想要长足发展，也将是一个很大问题。 第六，个人品牌。 这些更多是个人注册一些名字，自己经营管理，不断在当地塑造属于地区性的一些珠宝品牌。 六、珠宝零售店铺用什么在竞争？ 目前珠宝零售店铺拿什么在竞争呢？ 各珠宝商八仙过海，各显神通，各有各的招，现在已发展到招招见血，死拼血拼的阶段。 总体上讲，终端竞争手段主要体现在以下8个方面。 做零售，位置当然是最重要的，街店铺位置一步之遥，生意是天壤之别，如果把店开到喜马拉雅山，也只有佛祖去买。 所以，零售商都在拼命的找好的店铺/柜，不仅跟同行对手抢，还要跟服装、餐饮、家电等行业竞争，店铺价格也水涨船高，有的甚至到了不惜一切代价的地位。 位置确定了，就看品牌的影响力与宣传力度，无论是广告、营销还是促销等手段，轮番上，要的就是知名度与影响力，最终要的当然还是人流量与销售量。 现在店铺是越开越大，装修档次是越来越高，有的甚至都不考虑市场容量与生存空间，更不考虑消费者习惯与团队素养的匹配。 总之都是往大规模、高档次方向做，必务做到'一统江湖，店大欺客'的效果。 但在追求大规模、高档次的同时，千万不要忽略了消费群体的匹配与内部软件服务的提升，否则最后怎么收场都不知道。 店铺越开越多，铺货量越来越多，靠的就是资本实力，单靠店的赢利不断滚动实在太难太慢了，所以强强联手，资源整合就成了最佳选择。  也有珠宝零售企业开始在资本市场寻求出路，筹备上市，搞资本运作，这两年行业中计划上市的品牌企业也很多。 但这趟水到底深浅几何，只有进去的人才知道，最终结果如何，谁成谁败，是福是祸，只有让时间来说明一切。 五是拼价格。 珠宝行业的价格战不再是一触即发的阶段，而是已到了血战的阶段。 既然是血战，就必然会有血流干而亡者，但幸存者也未必就会是最后的胜者，因为一不留神丧失了品牌的核心与品质。 要想最终赢得市场与消费者也未必，家电行业曾经的品牌价格战就是案例。 经过几番价格战，一些品牌至今还活着，那是仗着当时的政府支持才挺过来的，想想珠宝行业有几个品牌是政府在支撑的，都是要靠自己的。 更何况螳螂捕蝉，黄雀在后，不拼价格，拼形象、品质、服务的零售品牌也有的是。 价格竞争是一种手段，但不是最终目的，品质与服务才是最核心的，要抓住消费者低价实惠是一招。 但不是唯一的一招，在实施价格战的同时，也要把其它招术提升起来，方可长保。 六是拼管理。 现在的珠宝零售老板开始有点重视管理了。 我记得2005年左右跟很多珠宝零售商提完善管理建议时，听到最多的一句话就是'生意都做不过来，还有哪门子心思做管理呢。 搞这没用的干啥'，面对只要有店/柜，铺上货就是卖钱赢利的时代，我们还能说什么呢？ 但正是在这种最容易做的时候，一些有远见的企业，开始投入资金与精力做系统、搞管理，而笑到最后。 珠宝零售业的做生意买卖阶段快速终结了，真正的经营管理时代已经来临。 七是拼服务。 所谓的服务并不只是简单形式上的员工礼仪、沟通技巧、服务态度等方面，而更重要的是体现在品牌的信誉与口碑层次。 这涉及品牌的品质承诺、服务承诺、卖场感觉与顾客尊重等方面。 总之就是让顾客舒服满意，才能让顾客消费买单嘛，就像海底捞的服务一样。 2007年我曾建议零售店铺上些果盘、茶点的建议，很多珠宝老板用很奇怪的眼神看着我。 认为我根本没终端经验，珠宝店铺怎么能放水果之类的服务项目呢，何况顾客太多，拿的太多。 但后来我们所服务的一些客户，坚持做了后，发现效果奇好，成本费用也不大。 服务不是要让店铺的装修豪华高档，而是要整体服务理念、服务流程、服务细节做到极致，让顾客有感觉，有感受，甚至感动。 开店，店铺的货品数量与配置当然重要。 但珠宝首饰的个性化消费特点比较突出，纯粹的货品数量规模竞争不能存为店铺或品牌竞争的法宝。 何况珠宝首饰货品存货成本是相当大的，不具备一定资金实力，根本不敢考虑这一策略。 同时珠宝行业的产品不存在升级淘汰问题，货品变化也是局限在设计理念与款式变异，而且原创设计的专利保护性相对较差，市场快速模仿复制能力太强。 所以，绝对的差异化货品竞争难以形成绝对优势，只能寻求在店铺货品配置、货品结构与上货速度上形成强大的竞争优势。  这需要对品牌顾客与当地市场的透彻分析与清晰把握，形成自己独有的货品管理优势。 七、目前珠宝零售企业的格局态势？ 未来中国珠宝零售市场上能保有15个帝王品牌就不错了，而其它一些只有形式包装的加盟品牌。 没有特点、没有核心、没有系统、没有渠道、没有资本、没有团队是迟早要出局的，或只能在一个小角落里，吃点留下的'面包碎'。 每个地区的诸侯品牌必须要整合自己的各种资源，在决战来临之前要寻求定位与转型，做精做强做大。 当然引进职业经理人与科学的管理体系是必不可少的，否则只有等死挨揍。 每个城市霸主迟早也要面临各帝王品牌、诸侯品牌势力的冲击与排挤，最好的选择就是放弃自己传统的控制欲望，站好位。 选好品牌机构，强强联合，共享未来的市场蛋糕，否则只能累死、拖死、气死或被人挤死。 未来的中国珠宝零售品牌的竞争态势一定是犬牙交错，互为补充，相互竞争，短期内很难有一种业务模式可以一统江湖。 因为珠宝首饰这个行业太特殊了，与金融密切相关，更接近国家经济决策层面，同时产品又无太大的科技变化，它的产品升级淘汰性太差。 所以，未来珠宝零售品牌的竞争形式会根据市场需求的变化而呈现以下几种情况。 1、首饰品牌与金融品牌之间的竞争。 2、全国品牌与诸侯品牌之间的竞争。 3、卖场品牌与大店多品牌的竞争。 4、单品道饰品牌与综合类品牌之间的竞争。 5、大众品牌与奢侈品牌之间的竞争。 6、传统性品牌与概念性品牌之间的竞争。 珠宝零售企业面临的危机 那各地珠宝零售企业内部又到底面临哪些危机呢？简单来说，这些危机大概涉及以下四个方面的危机。 1、珠宝零售市场越来越大，但企业或店铺的销售量却越来越小，所以代表竞争越来越激烈，企业生存空间越来越小。 周大福、老凤祥、周大生等大品牌不断抢占市场，正在快速地向三级城市推进，新的竞争品牌也不断加入，市场份额空间被不断挤压。 2、企业或店铺销售额越来越大，利润空间越来越小，现在销销额1000万还不如以前做500万。 有珠宝老板开玩笑说，我们大老远的坐飞机到深圳选货，千辛万苦选好货后坐飞机回到店铺，卖完后，一算发现根本不赚钱，整一个辛苦拼命的黄金'搬运工'。 尤其是珠宝电子商务的出现使珠宝市场的信息透明化，利润受挤压。 所以有珠宝老板说，珠宝电子商务厉害的，不仅是抢占瓜分了珠宝传统市场份额。 更可怕的是，它把消费者都教聪明了，挤兑传统市场的利润空间，让消费者越来越理性，要求越来越高。 1、有些企业或店铺经营管理无思路，盲目扩张发展，内部人员与事务管理无序。  2、有些企业或店铺管理是有经验，但没有形成系统，缺乏积累与完善。 3、有些企业或店铺有文化，但没有沉淀，没一本像样的册子或文稿，都是口口相传。 就像没有文字的原始部落社会，这样很难传承给下一代，所以一代不如一代。 4、有些企业或店铺人越来越多，但是经营却越来越困难。 5、有些企业或店铺加盟一些品牌，但是这个品牌没有经营模式，没有管理模式，也没有人才输出，更别说标准培训支持。 所以持续经营发展难以维系，或遇到困境与问题无法解决应对。 团队建设危机 1、有些企业或店铺团队整体实力不断下降，跟不上变化，员工流动频繁。 2、有些企业或店铺员工的忠诚度、热情度、积极性与技能专业性越来越弱。 3、有些企业或店铺发现以前的员工听话好管，但现在的员工越来越难管理。 4、有些企业或店铺发现新员工忠诚度越来越低，激情越来越少，快速发展动力受阻。 5、有些企业的核心团队员工跟不上环境与市场的变化，甚至跟不上企业自身的发展速度。 6、现在招聘的员工薪酬要求高，对企业挑剔，而且还难以管理。 传承发展危机 各地做的比较好的珠宝零售企业，都至少有10来年的历史，店铺一点点的做大做强。 从一无所有到拥有至少几千万的身家，目前基本上处于'进不能冲出去做大做强，退不能在当地安守一方'的状态。 奋斗了10多年，年纪到了，钱也赚得差不多了，再不可能像当年一样去辛苦拼命，那企业或店铺的传承发展或何去何从就是一个不得不考虑的问题。 简要的来说，各零售珠宝企业的生存发展出路无非以下六条： 1、靠自己苦苦支撑，最后必然心力交瘁，这样拼命一辈子，何苦呢，图啥呢？ 2、顺利把企业或店铺传给第二代，安守一方，那还要看自己二代的意愿、造化与能力。 3、靠老板这么多年来自已培养出来的团队，维护企业或店铺的经营，结果只能是各安天命，等死。 4、请职业经理人进来，把企业或店铺做强做大，但这需要一个团队与时间来支撑。 而不是只靠一两个人或一朝一夕的事，而这后面更需要老板的决心与智慧。 5、企业或店铺被大品牌机构收购兼并或加盟联合，但情感上有些难舍。 6、与零售管理机构强强联手，联合经营，轻松做大股东，共创共享，永世保留家族产业。 往期精彩回顾  |
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