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这样培养高潜人才,你的2017会更好!

2017-01-04  胖胖庞的...

真正让高潜力人才与众不同的是一些我们称之为“X特质”的因素——追求卓越、学习催化力、进取精神以及敏锐的感知力。

那么企业应该如何培养高潜人才呢?小编收集了中外合资连锁零售企业天虹商场、互联网企业奇虎360、中美合资浦发硅谷银行,这三家优秀企业的经典案例,我们一起看看吧!


来源 | 《才经》下卷




如何识别高潜人才?


你所做的一切都无可指摘。你创造了价值,早早取得了良好的成绩。面对日益复杂的诸多挑战,你掌握了新的知识和技能。你恪守公司的文化和价值观。你的自信溢于言表,也赢得了他人的尊敬。或许,你还经常一周工作50小时,并且获得极高的评价。


尽管如此,你未必就能被列为高潜力人才。


这着实让人气恼,因为真正让高潜力人才与众不同的是一些我们称之为“X特质”的因素,它们看不见摸不着,也不会出现在领导能力清单或绩效评估表格中。它们能起到画龙点睛的作用,帮助你取得并保持令人欣羡的高潜力人才地位。下面我们来一一阐述这些特质。


X特质1:追求卓越


高潜力人才不仅成就高,而且有追求成功的渴望。尽管他们已经做得不错,甚至可以说相当好,但是对他们来说都还不够好——远远不够。他们非常愿意加倍努力,也明白在前进的道路上或许不得不牺牲个人生活。这并不表示他们会违背自己的价值观,但是远大的抱负或许会促使他们做出一些艰难的选择。


X特质2:学习催化力


我们往往认为高潜力人才都是不知疲倦的好学者,其实持续学习的大有人在,但很多人缺乏行动力,或不以结果为导向。我们接触过的高潜力人才都拥有“学习催化力”(catalytic 1earning capability)。他们会不断寻找各种新思想新观念,并有能力去理解和吸收,还能将学到的新知转化为高效的行动,为客户和公司创造价值。


X特质3:进取精神


高潜力人才总是在找寻开辟新途径的好方法。他们是积极的开拓者,因此为了取得进步,他们会跨出自己的职业舒适区,接受挑战。这种变动可能前途未卜,譬如接手一个棘手的国际岗位,或者奔赴另一个需要全新技能的部门。由于高潜力人才渴求成功,你可能会认为他们不愿冒险,但事实上他们大多为此兴奋,认为机会大过风险。




X特质4:敏锐的感知力


追求卓越、富有进取精神,再加上渴望找到新方法,这完全可能带来职场灾难。高潜力人才可能因各种原因而失败。


举例来说,他们可能一时冲动接受一个看似不错的机遇,结果发现那是一个注定会失败(而非努力就能成功)的任务,或者对于长期职业发展没有好处。另一种失败原因是试图取悦他人。高潜力人才会避免与上司公开发生分歧,或者不愿给同事以坦率的、可能让对方失望的反馈意见。成功的高潜力人才具有更好的判断力,更看重高质量的结果。


除了判断力,高潜力人才具备“敏锐的感知力”,这让他们能够有效地规避风险。他们把握时机的意识很好,能够迅速看清形势,还能敏锐地发现机遇。尽管高潜力人才的进取精神或许会导致他们做出愚蠢的决策,但敏锐的感知力有助于他们判断何时出击,何时收手,这让他们能在合适的时间出现在合适的地方。


那么,如何培养高潜人才呢?我们看看他们是怎么做的~


如何培养高潜人才?


天虹商场:

三步培养“优才”  打造连锁行业精英


“天虹国际化战略目标能否实现,从根本上来说,在于能否培养一支具有国际化运营能力的管理队伍。”在这一理念的指导下,天虹商场通过人力资源体系聚焦战略,运用战略沟通、分解、评估等方式,开展了针对商场总经理这一关键人才的“优才计划”。



天虹商场优才计划



Step1:建模型——明确胜任素质


为找准商场总经理人才所需的能力素质,天虹商场紧扣企业文化和发展战略,以自身的企业愿景、价值观、外部环境等为依据,确定了员工的核心能力与素质要求,形成了胜任能力模型。




  • 提炼通用胜任素质


在优才计划中,天虹商场人力资源部首先分析了企业战略目标实现的关键因素,提炼出员工应具有的通用胜任素质。


  • 选择核心岗位


战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关。在建立胜任素质模型时,天虹商场选择了对目标实现起关键作用的核心岗位——商场总经理岗位。


结合实际工作,分析该目标岗位要求与商场总经理应具备的胜任力特征。在此过程中,天虹商场从业务及岗位的职责出发,设计了商场总经理岗位所需的序列通用胜任能力;再从职责和业绩优秀者出发,通过前期的访谈和问卷调查进行综合分析,得出商场总经理的备选胜任力素质项和岗位的序列专业能力项。


  • 确认核心胜任力素质项


召开胜任力素质模型研讨会,由管理层对得出的备选胜任力素质项进行论证和补充,确认该岗位最终需要的核心胜任力素质项。同时,分析全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力,设计每项能力的主要行为表现。


在确定商场总经理核心胜任力素质项之后,天虹商场又将这些素质项进行行业标杆对标分析,就岗位胜任力能力素质项进行相关权重设置及详细行为定级。在分析设计胜任能力的各级行为表现的同时,对素质项进行了规范定义。


  • 开发胜任力评估工具


天虹商场有针对性地开发了胜任力评估工具,对胜任能力模型进行了验证和应用,从而输出了符合天虹要求、紧贴天虹属性的商场总经理胜任能力模型。


Step2:做评鉴——确定能力短板


胜任力模型建成后,天虹商场对商场总经理进行了评价,判断这些总经理哪些方面的素质符合要求,哪些方面的素质有待提升。经过测评所得出的结论,将有助于企业进一步明确组织内人力资源的素质状况。通过对这些状况进行分析,也有利于企业提出预警与改善计划,增强人力资源方面的竞争优势。


  • 对商场总经理进行测评


在优才计划项目中,天虹商场运用评鉴中心技术,采用模拟工作会议、案例分析与演说、角色扮演、管理风格问卷、文件筐测试、结构化面谈以及动机风格测试等多种测评工具,对每一位学员展开测评。


经过测评,天虹商场最终形成商场总经理人才的个人发展报告。报告会将学员的各个能力维度的评分与预计的平均数据进行比较、评价与分析,从而最终确定商场总经理的能力短板。



  • 寻找合适培养方法


天虹商场着手准备针对各个专业序列的培训规划,设定每一职业发展阶段所需的职业技能培训和专业培训,以增强培训的针对性和体系性。


在对每个问题进行深入分析并给出每个素质能力项的行为定义之后,天虹商场确定理论培训、标杆学习、导师辅导、教练帮带、轮岗锻炼的方式可以帮助商场总经理改变现状,提升各自的能力。


Step3:实施培训——全方位提升能力


为全方位提升商场总经理的能力,将其培养成符合企业战略需要和未来发展的人才,天虹商场在传统理论学习的基础上,设置了以学习者为中心的全方位培养方式。


  • 理论培训


根据胜任力素质需求,针对得出的商场总经理的能力短板,天虹商场有针对性地开发了高层管理者培训与发展项目课程。 


  • 辅助培训模式


理论课程培训是天虹培养商场总经理的主要方式,但同时,公司也安排了系列的辅助培训。


  • 项目研究


由总经理成立项目小组,在本部门或跨部门间开展管理创新项目研究并推广。项目研究将着重解决组织中实际存在的问题。


  • 担任教练


天虹为商场总经理指定徒弟并提供担任教练的机会,要求其制订详细的帮带计划,培养接班人。




  • 本岗位强化


为其指定教练,一对一帮带。


  • 轮岗锻炼


轮岗主要针对测评时潜力大且需要提升某一领域专业技能的储备商场总经理。


  • 导师辅导


导师制是储备人员与公司资深管理人员沟通的桥梁,也是一种充分依靠公司内部人才资源,快速培养适合公司发展的中高端人才的培养方式。天虹倡导公司富有经验的、有良好管理技能的资深管理者与中高级管理岗位上的储备人员建立良师益友型关系,实现教学相长,达到共同提升的目的。


  • 对外实战交流


天虹商场还注重对外学习标杆、参观优秀企业的考察,以交流实践经验,拓宽商场总经理的视野。


除此以外,天虹还为商场总经理提供了能随时随地学习的e-Learning在线学习方式,帮助员工即时提升能力。


奇虎360:

五大阶梯培养关键人才


在互联网人才稀缺的大环境下,短短6年时间,奇虎360就发展成为中国市场占有率第一的安全厂商。公司快速发展的背后是其强有力的人才“精兵”策略:要求每个人都特别能战斗,就像部队里的特种兵,强调“小团队作战,以快打慢”,要求员工尽量成为多面手,能多项目并行工作。


阶段一:飞扬计划


通过奇虎360校园招聘,层层选拨,择优录取的新员工,都会参加“飞扬”训练营。该训练营是360学院针对应届毕业生特点及360企业文化与核心理念,设计开发的为期一年的学习和培训方式的组合,让新员工经过专业培训来为正式上岗做好充分的准备。


训练营主要通过三大块以实现对新人的培养:集训、实习、实战项目,具体包括岗前产品体验、课堂授课、模拟训练、实战项目等内容,有效帮助应届生完成从学校人到职业人的转变,掌握提高技能和职业化能力的方法,为自己成长奠定坚实的基础。



阶段二:专业项目培训/项目锻炼


第二个培养阶段是通过业界和公司的技术专家和高手进行技术与实践方面的分享和交流,帮助新人们快速成长。


学院会组织一系列高手云集的内部分享论坛及专业大赛,包括组织公司技术人员参与行业间的峰会、技术论坛,邀请外部专家进行面对面的深度定制专题培训,内部邀请技术专家和高手进行技术的分享和探讨,帮助学员更快地学习并掌握成为技术或产品高手的技能。


通过这种集学与习、练与赛、讲与比一体的混合培养方式,众多优秀的技术人才脱颖而出。公司每半年或每季度会做一次关键人才库处理,锁定关键人才,然后针对性地进行培养。优秀的专业技能、成为技术或产品专家的机会,也会随各种技术或产品创意大赛展现出来。这给员工提供了与业界大牛PK的机会,不断挑战自己,发掘出自己的潜能。


阶段三:核心骨干人员的转型


发展至第三阶段,部分员工即可成长为业务骨干或者监督者,他们就能够有资格参加到“雏鹰”训练营。“雏鹰计划”推崇鹰之高远、鹰之拼博、鹰之执着、鹰之突破的鹰之精神,致力于以全新的混合式学习方法提升360核心骨干员工的自我管理能力和团队管理能力。


培养对象是公司的核心骨干人员,旨在提高核心骨干人员在人际沟通、时间管理、问题分析及带领团队等方面的综合素质,切实解决实际工作中面临的实际问题。


阶段四:专家/管理者的转型


雏鹰训练营毕业出来的核心骨干人员再继续发展,将面临“Y”型通道的选择,他既可能成为公司优秀的技术潜在专家,又可能进入公司的管理层


“Y”型通道


  • 专业职级培养


为了储备掌握高端技术的技术人才,学院会定期外派核心技术人员去学习,他们有很多机会参加国际国内最新的技术高峰论坛,参加国内外最新的技术培训,学习之后还要在学院内部进行分享。此外,学院自身也会举办一系列的行业峰会,会邀请行业专家参加。                                 

                                              

  • 管理基础培养


优秀的关键人才将成为公司的“鹰系列”成员,360学院会帮他们进行转型,通过半年的系统培养项目,使他具备基础的管理技能。


360学院会先让他从新人导师做起,在辅导他人、帮助他人的过程中,为其成为技术性的管理者打下基础。同时,学院也会给他们配备更高阶的管理导师,辅导并帮助他们成长,确保对关键人才培养过程的持续性,让其感受到公司的持续关注,会为其成长的不同阶段都提供培养计划,让他们从多个角度感受到自身的成长。


  • “火炬手计划” 技而优则师


学院开设了内部讲师堂,并且打造出“技而优则师,业而精则讲”的良好氛围,所有讲师均从优中选精。目前,学院会从技术、产品、管理培训、职业培训、新员工培训等多个领域对讲师进行培养。


因此,关键人才成长成技术骨干、精英后,也会站在曾经仰慕的技术大牛呆过的讲台,面对台下渴求的眼神,作为内训师为大家分享其经验和知识。



阶段五:资深专家/领导者提拔


成功发展至第五阶段的精英们,能够脱颖而出进入“精鹰”训练营。


“精鹰”训练营面向高级管理人员的培养和选拔,结合公司文化和业务进行全方位的领导力开发训练。


培训内容集中在高级管理人员所需要的道(战略、创新、思维、竞争等)、术(产品、营销、项目管理等)以及软性技能(人、领导力、沟通、心理等),其特色在于全程采用课程培训+实战项目辅导的方式,及时将课堂所学应用于实践,并进行分组PK淘汰,增加了项目本身的实战性和竞争性,有利于培养和选拔符合360需要的高级管理人才。


浦发硅谷银行:

抓住四个关键点  培养未来银行家


在过去的十几年中,硅谷银行致力于培养自己的高潜质人才作为将来的CEO。而正是在自己培养出来的CEO们的带领下,硅谷银行收获了一个又一个荣誉,在市场上缔造了属于自己的神话。作为中国第一家专注服务于科技创新型企业的银行,浦发硅谷银行在成立的初期就将继任计划列入公司发展工作的重点,并取得了瞩目的成效。


继任计划和员工发展有效结合


为应对未来3~5年分行扩张需求,浦发硅谷银行认为,当务之急在于创建银行内部优秀的人才梯队,培养更多合资银行“自己的”高级管理人员及专才型人员,以促进公司强劲发展。因此,浦发硅谷银行的继任计划和员工发展计划紧密结合、互相支持。



继任计划和员工发展计划


浦发硅谷银行相信,员工发展计划可以为继任计划提供人力资源支持,避免人才更替中出现断层的现象;反之,继任计划也为员工发展计划提供了相应的职位空缺。只有当这两者配合到位,才能形成一个有序的人才梯队,让员工得到持续发展。这对初创期的企业来说是至关重要的。


员工发展的基础:“职业对话”


在银行成立初期,由于大家都是“新”员工,对自己在银行中的职业发展方向并不是很清楚。“职业对话”向所有的员工传递了三个非常强的信息:


  • 第一,越高级别的管理岗位需要越强的管理能力,仅有出色的专业能力无法成为一名优秀的管理者;

  • 第二,不是每个人都适合担任管理岗位,但是他们完全可以成为出色的资深业务专才;

  • 第三,浦发硅谷银行是一个快速成长的企业,银行内有非常多的职业发展机会,而你需要自己去抓住这些机会。


通过“职业对话”,浦发硅谷银行明确了银行管理层对大家的期望和要求,令年轻的员工们感受到其肩负的使命,看到了自己在组织内的发展方向,使全体员工凝聚成一支很有抱负和向心力的团队。在此基础之上,浦发硅谷银行的继任者培养会更有成效。 


领导力胜任核心:“正确的影响”


浦发硅谷银行一直坚信,优秀的领导力必须在适合的企业文化中才能得到培养和发掘。为此,浦发硅谷银行构建了一个以“正确的影响”为核心的领导力胜任模型,对领导者提出了诸多方面的要求。



浦发硅谷银行领导力胜任模型


全面培养方法:多维度学习


人才的发展过程是一整套从能力到价值观的改变,这些改变不仅得益于知识的积累,还必须有赖于行为和素质的提升。在浦发硅谷银行,浦发硅谷银行需要的领导者是品质优秀、善于学习、能力过硬的人。基于领导力胜任模型,浦发硅谷银行为未来领导者们提供了多元化多维度的培养。


  • 接受培训


除了和业务相关的培训之外,课程中很大部分是管理技能、综合能力、合规管理及企业文化核心价值的学习。培训方式丰富多彩、寓教于乐,避免了单一的课堂式教育。


  • 通过自学


“自学”是指由员工自己倡导的学习计划,而并不是由公司要求或提供。浦发硅谷银行的奖学金制度的特色在于,员工不仅可以申请目前岗位所需的课程,也可以申请自己将来想去部门或岗位的课程。


  • 观察导师


导师制作为很多公司当中行之有效的继任计划项目,通常会利用现任高管的言传身教,帮助高潜质人才快速成长和发展。浦发硅谷银行,“导师—学员”组合不仅是跨部门,更是“跨文化背景”。


受到外资企业文化影响较多的学员和中方股东派遣的高管结对子;以前在国资背景下工作较多的学员就和美国派遣的高管或与外资背景更多的高管一起。如此配搭,既加强了学员对自己不熟悉领域的学习,更促进了双方对不同文化的交流和沟通。


  • 参与实干


最好的学习方式是自己动手参与。公司内很多优秀的员工都是85后、90后,仅采用授课的方式已无法吸引他们。因此,浦发硅谷银行采取了更有乐趣的学习方式,如拍微电影。拍摄过程中,浦发硅谷银行有自己的导演组、剪辑设计组和演员。


无论是普通员工还是银行高管都分批分时参与微电影的表演、制作,在整个过程中学习、感受,并最终传递正确的企业文化和价值观。



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本文出自《才经》下卷,部分图片来源于网络。文章仅代表作者个人观点,不代表“培训杂志”立场。

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