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狩猎问题： 提问： 1.最近开始独立负责一款产品，不知道该从何入手。 2.目前正在负责一款产品，事情太多，又感觉没有太大帮助，对产品未来没有预期。 这个问题很具备代表性，产品经理这个行业目前任然是一个非标行业，一方面有许多朋友“突然”成为某产品负责人，即便曾经从未接触过产品。 也有很多BAT的产品经理换了一个环境，开始带着团队从0到1，然后各种茫然。 基本上，这个问题可以算产品经理这条路上，灾难集中爆发的问题。 谈不上标准答案，仅讲述我个人的经历以及我自身的主张。 产品负责人与产品经理并不是一个完全等同的角度。
对于产品负责人而言，切勿过多的思考交互。
相信我，目前移动互联网的环境，人们不会为了交互买单，除非你做的是某小众产品，比如“交互发烧友”
市面上从未听闻某产品交互出色，交互成功的，实际上大部分产品的交互都极其普通，尤其是成熟产品，更有意思的是往往在台面上讲交互的，便是这样一些普通交互产品的交互设计师。
交互可以是产品的加分项，可以提高用户的使用体验，但却不是一个决定性因素，甚至在产品初期，可以忽略不计的一个因素。
对于产品负责人而言，切勿过多的思考玩法。
没有任何一个产品，能够凭借玩法长期持续下去的，“玩法”可以是产品的亮点，也可以是产品的突破口，但却不应该是产品负责人应该主要思考的方向。
什么叫玩法？
相对独立的，具有极高娱乐性的功能，比如支付宝16年年初搞得“集字”活动，又或者是微信近期推出的对照片的编辑功能。
我们所看到的玩法，很多时候是以娱乐用户，增加用户粘性，增加用户活跃度，甚至增加新增为目的而被设计出来的。
难以想象，一款“充满玩法”的产品，能够生存10年，5年，或者更短的时间。
以上两点，仅针对“产品负责人”而言，对于“产品经理”来讲，我说的，都是错的，请勿必死掐“交互”，死磕“玩法”。 大部分的时候，企业会分配一个任务给产品经理，并将其设置为该任务的产品负责人，于是产品负责人就这样“被”诞生了。
这些任务各种千奇百怪，比如我们要抓住这部分群体，我们要试验变现的方法，我们要怎么样。
作为产品负责人而言，要做的第一件事，是去找到这款产品的核心基点。
比如，我们来做一款产品经理的软件吧，为所有产品经理服务。
在这样一个任务里，核心基点便是，什么样的服务，能够是所有产品经理都需要的。
这直接影响了我们要做什么样的产品，是做直播，还是做资讯，又或者是做工具。
一旦确定了核心基点，大家探讨通过了，那产品价值观便已经形成了雏形。 核心基点决定了我们做什么样的产品，也决定了该产品短期乃至中期要遵循的产品价值观。
由于写文的原因，最近三个月，发现许多小团队计划在做一些服务于产品经理的项目，这里面便包括咨询类，社区类，工具类。
小团队还处在发展阶段，这里就不提及了，我们来看看平常我们使用的产品。
Axure: 定义为工具，为产品经理绘制原型提供服务，同类型的还包括sketch,墨刀等 Woshipm: 社区为主，为产品经理提供内容分享，互动的交流社区，同类型的还包括了pmcaff， 产品100等。
社区和工具是最常见的一种产品性质。
服务于相同的目标对象，选择不同的核心基点就能催生出不同的产品性质。
作为产品负责人而言，去定义你所负责的产品属于何种性质，是最首要考虑的问题。
当决定了产品的核心基点，我们就要考虑快速的将产品“做出来”。
MVP的概念在上一篇文章略有提及，这一次，我们站在产品负责人的角色，再来看看这个应用甚广的概念。
核心基点，很多时候是可以被一句话称呼出来的，往往也可以作为一款产品的slogan，比如产品爱好者学习交流平台，有态度的新闻门户，复杂世界里一个就够了。
反复念叨这句话吧，这会是一个挺好用的“土方法”。
我比较忌讳在现在一款产品开发半年，上线1.0，除非有特殊性质，比如业务，资源乃至设备关联。
当然2B类产品不受这个条件限制。
压缩产品1.0开发时间，最有效的方法是“压缩功能”。
用MVP的概念去理解，就是将产品控制在“最小”且“可行”的范围进行生产并上线试验。
“1”是最小的非0自然数，记忆中，这似乎是小学课本的知识点，我们这里借用一下。
其实，产品里很多时候都可以用“数学”的方式来解析。
我们看看这两个观念结合起来会发生什么化学反应。
“最小”且“可行”：只有一个核心功能/只有一个主要功能。
你的产品，在1.0阶段，只有一个核心功能或者主要功能吗？
其实我现在在帮朋友做一些产品分析时，特别是1.0阶段，有个很简单的判断方法：这个产品有几个一级页面，三个还是四个。
如果是四个，我就会直接和他说，1.0 做重了，浪费了时间，也浪费了产品空间。
值得庆幸的在于，发现越来越多的产品，在迭代了很多版本之后，还是只有三个一级页面。
PS.曾经用一周的时间，将一款产品的1.0投入到市场使用，我记得，我把退出账号的功能都砍掉了。 坦白讲，1.0的APP不需要“退出”，也不需要“设置”。
轻装上阵，这是我的建议。 作为产品负责人，不建议去思考交互，去思考玩法，是因为你要去挑战一款产品的生命力。
所谓的产品生命力，是指产品本身的脉搏，而非用户的的生命周期。
简单来讲，我们去看一款产品是否健康，在于看产品的脉搏是否清晰， 是否有明显的逐渐成长的过程。
产品负责人是去开阔未来的一个角色，我们看的不是过去，不是现在，而是去揣测未来。
运作正常的情况下，产品必然会越迭代越重，功能越来越多。
这会导致使用成本越来越高，可迭代的空间越来越小。
当五个一级页面全部都使用的时候，基本就是产品负荷过重的时刻。
我们的功能必然会越做越多，但如何驾驭这些功能，在无序当中建立有序，是对我们的挑战。
做产品并不是在做数据，而是在构造一个小型的生态空间。
基本上产品进入到3.0阶段，产品负责人就必须开始思考产品生命力的问题。
哪些地方可以重点挖掘，但却不会占用过多的app空间。
哪些地方是可以合并在一起的。
哪些地方能开辟出内容流，提供更多的空间可使用。
这个时候的产品负责人，俨然是产品结构设计师的角色。
文末，安利一个个人观点。
如果产品经理以数据论成败，我十分好奇一些做底层设计的产品经理，做空间设计的产品经理如何衡量他们的价值。
产品经理即将或者正在进入“术业化。  关于培训 偶尔做做产品经理培训，非专业培训，仅讲解我个人使用的“技法”以及我对产品经理的认识~ 时 |
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