最近在想，假如我要开设一家律所，律所的定位是什么？要寻找什么样的合伙人？如何招聘并留住优秀人才？如何设置薪酬体系？我的脑海掠过一些大所和精品专业所的身影，但围棋界有一句话，功夫在诗外。我不知不觉想起了iCourt。
这几年，iCourt的法律技能培训在律师圈掀起了一些动静。我开始以为，这只是年轻人参加的活动。后来发现我错了。但据了解，在iCourt 7000多名校友中，年龄跨度比较大，既有70多岁的老律师，也有90后的在校生。 我一直在想，iCourt迅速崛起的原因是什么，为什么又能得到横跨不同年龄阶段的法律人的认可？为什么能吸引一些优秀的人才加盟，比如，本来律师做的好好的郑玮；放着红圈律所offer不要的清华本科生王振宇；过了纽约律考且在美国找好工作的Cece。
本文关注的问题是，iCourt本身作为一个样本，对律所管理有何借鉴意义？校友如何从iCourt自身的成功吸收经验？作为研究对象的iCourt，本身也处于高速动态发展过程中，本文仅抓住几个切入点，谈对律所管理的启示。
一、无条件相信年轻人
我没有研究过iCourt员工的平均年龄，但基本上是85后的。怎样用好年轻人， iCourt和律所是有区别的。在律所，年轻人做着一些资深律师及合作人的辅助工作，年轻人总是自我设限，感觉上面老有高年级律师supervise你的工作成果。 而在iCourt，只要你觉得行，公司就会让年轻人单独负责一个项目，与这个项目有关的资源和要素，由你去调动和整合。
如果在律所中，让年轻人负责一个案件，然后，年轻人缺少什么，其他合伙人都归他调动，有问题就自己研究，需要讨论就和合伙人讨论，让整个律所资源，只要有利于这个案件的，都为他所用，这样，年轻人成长肯定很快，而老律师可以抽取更多时间精力去开拓市场。
二、在招聘上下功夫
律所人员流动是比较频繁的，北京律协办理转所手续的登记本上，每天都手写好几页。年轻律师感慨，律所待遇一般，案子不高端，或者工作量重复太多，学不到东西，想跳槽；老律师感叹，留不住人，年轻人不踏实。因此，对律所这种带有人和性质的单位，留不住人很头痛。
据说小米初期，雷军每天要花80%的精力去找人。iCourt尝到了大胆启用年轻人的好处之后，开始逐渐在招聘上花更多的时间，召开伯乐会集中招聘，还到各大法学院面向应届生宣讲招聘。
但律所，很少花较多精力在招聘上面，通常都是被动式的，有人投个简历，看看有没有合适的，或者让熟人朋友推荐一下，但部分律所的招聘没有规范的流程。其实，招聘一个不合适的人才，对律所和员工而言，机会成本都很大。
iCourt首席执行官采那简要归纳了招聘的精髓，以未来合伙人的标准去招聘。 如果律所招聘，不是把助理当做合伙人手脚的延长线，而是当做未来合伙人，那么，在相同的薪资待遇下，员工的工作效率、使命感都会提高。
三、项目制核算
不太了解iCourt的人以为，它只是做法律技能课程的培训，确实是因培训起家，但在成长过程中，慢慢丰富了产品线，包括团队宝、匠心计划、律视中国、法伯乐、还有大家十分期待的Alpha。我感觉，iCourt开发新项目，有点类似于阿米巴经营模式。
阿米巴经营基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标。
如果律所管理，能借鉴这种模式，将会焕发活力。比如，一个类型的小非诉项目，一个五年级律师，带着一个三年级律师和一个一年级律师，再配上实习生，做一些简单的投融资尽调。而拉练了一两个项目后，三年级律师就可以作为小项目的组长，再带新人。这样，人员小组不断细胞分裂，每个小组都是小快灵，活力四射。
对律所管理而言，iCourt可以挖掘的要点还很多，比如扁平化、去中心化的管理模式，比如强调管理的重心是塑造文化。其实，说管理感觉有点误解iCourt，因为它提倡自我驱动，不需要管理。对于律所而言，如果能去掉主任、合伙人、律师、律师助理等层级障碍，拧成一股绳，将精力集中在办案质量上的精益求精，那么，业绩自然提升，因为客户会介绍客户的。
通过以iCourt为样本进行研究，我对律所管理的最终理解是：一是吸收优秀的人才，二是让优秀人才自我驱动地干活。这有点类似鉴亚里士多德关于法治的论述，一是制定良好的法律，二是让良好的法律得到实施。 |
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