快消品营销--渠道繁荣大势已去

这样的局面，很容易让人想起一个比喻：从前，有一个农场主养了一群猪，每天日出日落喂食两次，于是，有一只伟大的猪哲人得出了结论：日出日落，意味着食物的降临，过去这样，现在这样，将来也一直将会是这样，这个真理一天天地被验证，成了这个世界规则的一部分，然而，有一天，日出的时候，食物没有降临，当这些聪慧的猪们还没来得及想出新的理论时，便已经变成了人们的豪华午餐。

改变的并不是世界，并不是环境，是我们对世界的理解也许从一开始就错了。我们这些年所经历的渠道繁荣，真的是经济发展的必然规律吗？或者说，这些年支撑渠道繁荣的究竟是市场规律还是其他因素？我们是不是那些在农场中自以为掌握了永恒真理的猪？

渠道繁荣的前世今生

在我们探讨渠道繁荣是不是大势已去之前，我们首先要弄清楚，什么是渠道繁荣，渠道繁荣在过去的几十年里，究竟经历了什么。

1978年，改革开放开始，快消品作为最早纳入新经济秩序的商品类型，快消品营销人所面对的市场是一个天然的呈现出碎片化的市场。之所以说天然碎片化，是因为当时中国的快消品市场，无论在地缘上还是社会结构上都是破碎的。

先说地缘。应该说，市场地缘破碎的问题，是大国或多或少都面临过的问题。比如美国，或许佛罗里达的产品，可以卖给新墨西哥的人，但绝对不会出现在纽约的市场上。但上世纪三十年代，通过高速公路网络建设，美国实现了全国各区域的初步连通，以至于其后，美国的市场是一个整体化程度非常高的市场，也正因如此，才有那么多大品牌的诞生。反观中国，在改革开放前期，一方面是广袤的国土面积，一方面是欠发达的交通物流体系，犹如一个庞大而缓慢的巨兽，你用针扎了一下它的尾巴，他下周六才会哎哟一声，在这样的地缘下，整体市场当然无从谈起。

再说社会结构。上世纪八十年代，中国的城市化水准一直在10%上下，也就是说，快消品所面对的，是一个集中程度相当之低的市场，90%的消费人口在农村。我们知道，经济发展有一个必经的过程就是城市化，就是因为城市是一种最为优化的资源配置结构，可以实现单点辐射的扁平化市场模式，但在当时的中国，由于庞大的农村市场存在，中国快消品渠道发展，必须采用分散布点，各自独立建设辐射附近区域的碎片化销售网络。

首先，产生了层级众多的金字塔状分销体系，厂商难于直接打入终端，往往一款产品进入终端，要经历省代、市代、县代，二级批发商，三级批发商，零售商，甚至更多的层级，才能到达消费者手中。每一个层级，都会削弱产品的价格竞争力，摊薄产品的利润。

而另一个结果是，在中国本土快消品行业一直没有出现像可口可乐、雀巢、宝洁这样的跨品类、跨区域、跨消费人群的行业巨头。究其原因，就是因为中国碎片化的市场格局，把企业大量的资源消耗在了渠道领域，任何一款新品的推出，任何一次跨品类的创新，都要付出巨大的代价和漫长的周期，从而让企业尝试在品类方面的纵向扩张时异常艰辛。对于国内大部分企业而言，他们可以把一个品类做到全国市场，也可以把众多品类在一个市场做好，但真的很难把众多品类铺向全国市场。

因而，在相当长一段时间内，中国的市场渠道，呈现出的是典型的小农经济特色。

什么叫小农经济？我们知道，中国传统上是个农业社会，有着精耕细作的传统，用世界上7%的耕地，养活了世界上22%的人口，中国农民沉迷在向单产要效益的诅咒当中，错过了一个又一个的历史机遇。而在市场渠道建设方面也是如此。在碎片化的市场当中，经营者所能做的，也是像农民一样，在有限的空间里，把文章做足：野蛮宣导，终端拦截，市场精细化管理，人海战术。经营者专注于每一个细节：陈列、客情、团队、促销、理货……一切都是为了存量的瓜分，变态地聚焦资源。

这种模式就是所谓的中国式营销，它呈现出的是一种低端的精细，是一种短视的敏锐。三十多年来，这样的营销模式取得了相当大的成绩。我们经常看到这样的现象，一个连业内人士都不甚了解的品牌，居然有几个亿的销量，只因为它在几个甚至一个区域做得好，做得透；一些高度同质化，甚至相互山寨的产品，在各自的优势市场都活得无比滋润；消费者换了一座城市，就不得不重新选择自己的消费品牌，因为根本买不到自己原来所信赖的品牌。

我们是怎么样一步步走向路径依赖的

如果你唯一的工具是一把锤子，那么你就会把所有问题看成钉子。市场占有率不够怎么办？终端精细化，深度营销。做陈列，做客情，做理货。精细化管理人力资源不够怎么办？上人，搞人海战术。大家都搞人海战术，自己优势不突出怎么办？上促销，给政策，降价格，反正只要能打动下一级渠道的事情，都做，都多做，都往细了做。就这一亩地，谁勤快谁的产量就高，以至于出现了“终端决胜”、“终端为王”这样的口号。

如何考量每一笔投入是否值得？当然是费比，投入一笔费用，如果不能带来立竿见影的回报，那么这样的费用就是多余的。这是很多成功企业所信奉的原则。在这样的思想指导下，见效快，见效明显，见效直接，成为了投入时最关键的依据。那么，什么样的投入才符合这样的条件？当然是越贴近渠道，越贴近终端，传导过程越短，越符合这样的标准。极端的目标管理直接导致企业营销管理人员重销售轻市场。

如何在一个新的市场迅速打开局面？自然是复制原有市场的模式，包括终端管理，费用控制，目标及过程管控，资源分配，平台搭建，渠道构成等等等，当这样的方式，被原原本本呈现之后，只要原市场与目标市场之间的结构和性质没有根本性的差异，那么成功理论上就指日可待。事实上，样板渠道模式与样板市场是两个截然不同的概念，不是每个品牌的成熟度都能够具备样板市场打造的基础，所以也有大量的企业止步于不惜一切代价打造样板市场的迷途中。

渠道繁荣的大雪崩

2013年，空气中弥漫着不详的气息。在商超里，原本一场促销活动，会有数倍的回报，然而，从2013年开始，特陈、促销越来越像是一个阴谋，几千元的费用下去，毛利润还不够。不做吧，固定成本摆在那里，更可恨的是，市场占有率这一硬指标也摆在那里，销量不好，产品就会日趋边缘化，最后直至消失。厂商、经销商们恨透了商超的盘剥，又不得不依赖商超，而反过来，如果不盘剥供应商，商超也活不下去，市场活生生把商超从一个靠经营获利的机构，变成了一个平台机构。

在流通渠道里，存在着同样的问题。厂家不可能自己把产品送入消费者手中，各级分销商承担了厂家所不愿意承担的分销职能，自然也就拿走了其中的一部分利益。而终端精细化同样需要成本，各种各样的活动，需要大量投入，迫于竞争压力，终端也不会让消费者承担这部分费用，那么只能一级一级的向上找人负担，最后，由这个长链条上所有人承担代价，谁都不赚钱，成为了供应链上的难兄难弟。

我们知道，这样的问题根源在于价格战，不打价格战不行么？不是不可以，但前提是你有其他方面的资源，比如品牌资源，比如产品的差异化，比如同质化产品的极致化体验，问题是，如果都没有的话，你不打价格战别人会打，他打了他迟早会死，你不打你立即会亡，于是，快消品企业集体面临着 “做……找死，不做……等死” 的死局。

电商，不过是一轮新的渠道繁荣而已

在传统渠道竞争已经白热化的时候，我们自然会把目光放在电商领域。

良品铺子、三只松鼠、百草味、周黑鸭……一个个互联网奇迹，似乎为我们指明了下一步的方向。然而，当好想你收购百草味，导致百草味财务曝光后，人们发现，互联网食品光鲜的外表下，露出的是血淋淋的财务数据。

从销售数据上看，百草味最主要的成本是平台推广费用、平台佣金及快递费，三项最高占据销售成本的69.8%。在2013年、2014年及2015年前三季度，百草味的营业收入分别为2.29亿元、6.12亿元和8.15亿元;净利润分别为-10.47万元、-645.79万元和1423.53万元。大家可能会说，你看，2015年实现盈利了啊。别忘了，这是前三季度，还有双十一和双十二呢，一年最出销量，也是最赔钱的月份还没来得及算进去呢。

以百草味2014年的销售数据为例：以快递费用6元/单进行推算，其全年订单量约为687万单，平均客单价为89元/单，原料、进价等成本约为68.56元/单，毛利润为22.96%左右。在每单仅剩的20.43元毛利中，又被平台拿走4.24元推广费用、2.24元抽佣，再加上6元/单的快递费用，以及薪资、管理、租金税等8.97元/单的费用，相当于每单亏损1.02元，最终导致其全年亏损600多万元。

又何止是百草味。三只松鼠、良品铺子等为代表的休闲食品电商有共同特征：聚焦坚果等热门品类进行低价厮杀，以高昂的代价购买流量推广，换取动辄破亿元的销售“大跃进”，背后却是惨淡的利润空间，甚至沦落到“为平台打工”的境遇。

再看看阿里2015年财报，盈利百分之四十几；百度呢，盈利百分之二十几。事实就是这样，电商只不过是新一轮的渠道繁荣而已。

为渠道繁荣验尸

渠道繁荣大势已去，不是在其中的人做错了什么，而是因为，这种繁荣是基于未开化市场的产物，一方面是信息不对称，一方面是渠道不畅通。而渠道繁荣所依赖的，恰恰就是上面两个因素。而渠道一旦市场扁平化的格局开始奠定，渠道繁荣就开始走下坡路。

不可否认这样的现象，2010年以后，虽然市场已经初步实现了扁平化，中国城市化率也达到了50%以上，一些不重视产品和品牌的企业却依然有一定的生存空间。原因在于经济的高速增长带来大量的市场增量，而城市化进程的高速发展，又为这些企业提供了结构性机会。而一旦经济高增长结束，这些风口上的猪就会摔下来了，经济增速放缓，带走的不仅仅是增量，还有存量。

电商的繁荣又如何解释呢？为什么当渠道高度扁平化之后，一些互联网品牌在收获巨大销量的同时也无法收获利润呢？还是那句话，路径依赖。这些企业成长，所依赖的并不是创新与体验，而是新渠道繁荣。我不是说它们没提供创新与体验，但他们没有把这些内容用在品牌品质的溢价上，而是用在了渠道竞争上。这是资本热潮催生的怪胎。不管盈利不盈利，先把流量做起来，变现的事交给资本市场，这是做媒体的思路，不是做产品的思路。对于整个资本链条而言，这么做总有一个倒霉的接盘侠，但是，谁也不相信自己是这个击鼓传花游戏里最后的一棒。然后，资本寒冬就来了。然后就没有然后了。

后渠道繁荣时代，我们怎么做

当经济低迷的态势短时间内无法逆转，渠道费用居高不下时，我们能做些什么呢？通过前面的推导，我们不难得出一些结论。

现在的市场里，充满了无序的竞争，这是因为天上的猪还没全摔下来。在它们摔下来之前，我们盲目的与它们拼渠道，只能把自己也送上不归路。在这样的时候，我们所需要的是修炼内功，做好足够的储备。市场终究会回归理性，无论是消费市场还是资本市场都是如此。稳扎稳打，不计较一城一池的得失，最基本的解决之道。在渠道繁荣时代，重要的是发展和规模，哪怕是不健康的发展，不健康的规模，先做大比什么都重要，因为还有机会去改正，而在后渠道繁荣时代，健康发展比什么都重要，因为留给企业试错的机会越来越少了。

老干妈就是一个典型的例子。老干妈真正的可怕之处在于，在它的价位区间，已经没有其他产品的生存空间了，以至于根本没有人愿意和它竞争。精心打磨一款产品，这是先天足；看准市场的结构性机会，精准切入，打对手一个措手不及，这是后天调。少点儿盲目的跟随，少点儿拍脑袋的创新，耐心研究产品，改进工艺，把迎合经销商的思路转变为迎合消费者。

当然，还有另一种思路，这个不是一般企业能学习得了的，那就是统一的试错式创新。在创新产品时，不依赖现有的经验去判断，对创新无比的宽容，大量推出创新单品，交给市场去检验。在这样的创新体系下，汤达人和小茗同学所体现出来的爆发力，让统一在行业萎缩，销量下滑的同时，收获了利润的大幅度增长。当然，这种模式需要优秀的研发团队，很强的抗风险能力和优秀的渠道能力，一般企业玩不起。

我们看到大量的企业，唯一的品牌资本就是有个logo，连包装都毫无特色，更别说其他品牌元素了，之前在渠道繁荣期销得不错，但到了后来就增长乏力了。客观的说，在现阶段中国快消品市场，品牌投入看起来永远是一步闲棋，可能将来也会是。但是不投入，就永远不会有产出。没有闲钱，不能在品牌上做过多投入，听起来有道理，但没有闲钱的背后，大都是对品牌的漠视。提到品牌，提到定位，企业都表示高度重视，但真正的高度重视是用投入来体现的，敬鬼神而远之的态度，永远不会带来品牌的提升。在这个时代，我们要学会偶尔下一步闲棋，学会极致运用：整体投入，部分产出；部分投入，整体产出；此时投入，彼时产出；彼时投入，此时产出。

随着渠道遍平及信息透明的进一步加强，现代营销的制胜方法也发生了根本改变。企业所需的人才要更具备结构性思维及新营销技能，同时需要在品牌及产品意识上进一步升级。