双汇集团简史

注：作者为已退休的orange 一、发迹 1940年4月，万隆出生于漯（luò）河。那是一艰难的时代。“小时候基本没吃饱过，经常去挖野菜、刨草根。”万隆说。他高中未毕业就去当了铁道兵。那个年代，寒门子弟均将参军当做人生首选。当兵不仅能自食其力，还能养家糊口。当兵期间他曾去过福建、黑龙江和云南，修过成昆铁路。入伍5年后，万隆复员至漯河肉联厂，即双汇的前身。 参军的经历影响了万隆的一生。“锻炼了胆略、意志、和吃苦能力，现在干企业遇到点困难，那都不算啥，我都不怕。”万隆说。他有军人的胆量和气魄，注重强健的体魄，并严格遵守作息时间表；他痛恨迟到和不守规则，除了工作，他也无其他任何享乐及爱好，生活也极其机械单调；他专断独裁，心直口快，从不怕得罪人；他从不在乎外界的批评和看法，一向我行我素。在过去数十年间，他与市场较量，与体制博弈，与资本过招，与时间赛跑，万隆向来都是大赢家。 1984年，漯河肉联厂全部家当只有一座3000吨的冷库、一座日加工500头生猪的车间和一座炼油坊，固定资产468万元，亏损却有580万元。就在这一年，国家取消生猪统购统销的政策，肉联厂只能自找活路。老厂长准备调走，临行前推荐当时的副厂长万隆做代理厂长。 万隆起初拒绝了。据一位双汇退休职工透露，“厂里还有几个副厂长，年龄都比他大，也在争这个位子，如果他是任命的代理厂长，上来之后也摆弄不动他们。”老厂长急了，非让他接任不可，万隆索性请假一个月，恰好借这段时间他要翻新房子。 这一年7月，在他修房子时，800多名职工几乎将全票投给了他。 上台之后，万隆做了一件谁都想不到的事，重新“组阁”，把所有副厂长都换掉了。市长拍着他的肩膀说：老万啊，这些厂长你不能都换完了。“公司里很多人都是外行，有各种背景，一天到晚不愿意干累活，还唠唠叨叨，不换掉，万隆没法干任何事。”一位双汇的老职工说。直到如今，在双汇老家属区，一些年龄大的工人谈起万隆，对他的一个评价就是“手硬”，想到做到，绝不容情，后来和他一起创业的副总都让他亲手拿掉过几个。 肉联厂虽然不盈利，可在计划经济年代，也是肥差，偷肉的人特别多，一头猪能偷出去三分之一。上文中的老职工回忆，万隆曾在大会拍桌子：“过去偷也好，拿也好，咱不说了，从现在开始可要管管了，第一次发现留厂察看，第二次一定要开除。” 就这样，还有人偷，只是过去大摇大摆，如今小心翼翼。有人把肉装在雨靴里，女工更有创意，把肉裹在衣服里，假装孕妇。万隆索性每天下班时站在大门口检查。他曾经一次开过15个人，小小的漯河为之震动。公安局长都来找他：老万，你一次开除这么多人，要和我打个招呼啊。 没几天，万隆连一位重要市领导的侄女也开除了，这一次，他提前和这位市领导打了招呼，告诉对方：你这个侄女不好好干，当仓库保管员把东西都卖了，装进了自己腰包。该领导比较开明，让他“该咋办咋办”。 他并非有勇无谋，市里曾想给肉联厂派几个干部过来，万隆一口答应，谁来都欢迎，但有个前提，无论哪一级干部来了都要先下车间，做调度，做好了再做车间主任、副厂长。干部们以为是镀镀金，走个过场，哪知道万隆不是这么想的。“他们都说是来锻炼的，万隆就顺水推舟，假戏真唱。”上文中的老职工回忆，他让上面派来的干部们到车间后白班夜班都要上，三天下来对方就自动走人了。 回忆往事，已经波澜不惊，可当时万隆行走在剃刀边缘，“说实话，我是把这个企业搞上去了，如果我没有把它搞好，我的下场比谁都惨，你想想我得罪了多少人。” 上任第二年，他搞议价猪收购，每斤猪价格比统购价上浮三分钱，还把广告贴在四周城镇，这一下把远近猪源都吸引来了，肉联厂人欢猪叫。 就在此刻，省里传来消息，说他私抬物价，搞乱了市场，让他本人去省里汇报。领导们见了他气就不打一处来，万隆却善于变被动为主动，不等别人开口，他先汇报成绩：“每年8月份都是生产淡季，工厂停产，工人放假，光工资和各项费用开支就十八九万，而搞议价猪收购之后，这一年8月企业净盈利两万。”有的领导依然不满，提醒万隆，“这件事应该先打个招呼，等等上面的精神再说。”万隆反将一军：“如果你们上级不准搞，可以发个文件，企业发生的亏损均由省公司负责，我现在就停下来。”这一下，领导也无话可说，允许他搞议价猪收购试点。 这年冬天，中央宣布价格改革，物价随之上涨。当地某管理部门给肉联厂下达通知，计划储备1500吨猪肉，不经批准，一吨也不能调出。该部门的意图是囤积白条猪，春节时抛出卖个高价。但万隆根据调研得出结论，如果不能及时外销，春节后猪肉价格将大跌。万隆表面上没有反抗，猪肉塞满了冷库时，恰好气温骤升。他礼貌地将主管领导请来“视察存储任务完成情况”。外面阳光普照，里面猪肉堆积如山，领导也发现，这样下去不到春节猪肉就会变质，主动提出尽快把猪肉处理掉。其实万隆早有准备，他只用四天就把1000吨冻肉送到客户手中，春节之后，生猪价格果然大跌。 万隆对坊间流传的这些往事未予评价，只说，“当年获得了政府的很多支持”。在数个重要关头，他都逆流而上，他认定中国将进入一个由市场决定的时代，自己必须狂奔才能赶上节奏。万隆回忆称上任后，他所做的头等大事即放开价格。他偷偷地通过溢价收购获得远多于同行的猪源，由此盘活工厂三分之二的闲置产能与劳动力。万隆随即开始了初级扩张，将业务由杀猪扩展到牛羊，甚至是鸡和兔子。“过去价格管得很死，政府大包大揽，你根本什么都弄不成。现在看来这不算啥了，那时候是有风险的。你做好了没什么，没做好，上级主管部门就要收拾你了。”幸运的是万隆的工厂开始盈利。 万隆开始抓住市场改革的机会大干一场，但如此一来，资金亦开始短缺。万隆至今记得春节前一个大雪纷飞的夜晚，为了一笔30万元的贷款，他不得不在银行行长家门前守至半夜。当行长酒酣耳热回到家门口时，瑟瑟发抖的他送上两箱精心准备的风干肉。如此，双汇的产品才得以出现在春节的货架上。 二、初次借助资本 贷款的经历使万隆首次意识到资本的重要性，但银行的傲慢令其心生芥蒂。 万隆渐渐意识到，仅靠自己在漯河的力量，无法解决发展所需的资金，他开始寻找外资。“我是靠外资的钱把双汇撬动的。”他指点着窗外双汇食品城的方向。 1994年，双汇与香港华懋集团组建了“华懋双汇实业有限公司”，这是当时在国家工商局注册的全国肉类加工行业最大合资公司。 华懋董事长龚如心有“亚洲第一女富豪”之称，年过50依然是扎羊角辫、穿超短裙的“小甜甜”形象。不过谈起生意，“小甜甜”一点不“甜”，反而辣得很。龚如心提出要改变双汇的商标，万隆拒绝了，她愿意为此付出三个亿，万隆挑明了：再多钱也不卖。龚找到各种关系给万隆施加压力，发现谁也拗不过他。 后来龚如心又提出扩大股权到50%以上，万隆不肯放弃控股权，两人当场争执起来。万隆放言，如果龚如心坚持增加股份，可以从双汇撤出。而龚如心当场大怒，称“永远都不会撤股，你让我撤股我就去告你们。”万隆就吃准了这一点，龚如心在大陆四处出击，而双汇是华懋投资回报率最好的一家，她怎能放弃？据说，龚如心在华懋双汇厂区内挖了一个直径3米、深9米的大坑。龚和一个香港风水先生沉到坑底，埋了一个法器，然后添上土，灌上水泥。到现在大家也不知道里面埋的是啥。随着“小甜甜”过世，这个谜团已随斯人而去。 使用资本，而不为资本控制，是万隆的原则，1996年双汇食品城奠基，当时有六个国家16个公司参与投资，外方投资占69%，看似双汇失去了控股权。可万隆每一个合资项目都让多家外资参与，每家外资都不是大股东，在组建的七家合资公司中，六家都由双汇控股，万隆本人担任董事长。外资愿意接受双汇的条件，原因之一是投资回报率高。“我年年分红。没有足够回报，人家凭啥来漯河这个小地方？” 1994年龚如心向双汇注资1.27亿元，年底她就拿到了3000多万元的红利，通过合资的杠杆效应，双汇总资产由1993年的3.39亿元，提高到1996年的14.26亿元。 1990年代中期，双汇的名气比漯河更响，万隆是地方上举足轻重的人物。1996年漯河评选建市十周年为城市做出贡献的“十大功臣”，他毫无悬念地排在首位。 三、与“春都”的竞争 双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，均建于1958年，都在1984年由省管下放到地方。1984年漯河肉联厂总资产468万元，累计亏损534万元。此时，洛阳肉联厂总资产2000万元，利税200万元。1986年中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂的第一根火腿肠却是在6年后的1992年上市的。1993年春都销售额11．6亿元，利润1．08亿元，而双汇仅为8．57亿元和7045万元。在10年后，两者的位置却颠倒，双汇坐在市场领导者的位置上，而春都却奄奄一息被淘汰出局。 双汇集团注重战略决策管理，而春都集团却在战略上多次失误在企业成长战略上，双汇集中资金发展肉类加工主业。1998年双汇发展股份公司上市募集3亿元资金，其中2．6亿元投资于热狗肠等肉制品项目。2002年双汇发展又募集5．9亿元，用于宜昌双汇食品公司、曾祖代种猪繁育、建设6条PVDC肠衣膜生产线、生猪屠宰分割、发酵肉和高温肉制品、商业连锁店、物流配送等项目。由此，双汇集团迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印、销售等纵向一体化的产业链。目前，其销售收入的90%和利润的80％均来自肉类及其制品加工。 洛阳“春都”曾与双汇并称河南肉食双雄，可春都管理层抵御不住“优势企业兼并劣势企业”的政府压力，跨行业、跨区域，收购了酒店、房地产、木材、饮用水、旅游、商业等大量亏损企业，元气大伤。而万隆对送上门来的被单厂、毛巾厂等，坚决顶住不予兼并，只根据产业链需要兼并了一家罐头厂、一家塑料包装厂，两家亏损企业当年就盈利800万元。 双汇集团精心运作项目，最大限度地降低财务费用，实行现款现货制度，原料采购实行生产试用合格后再付款的制度。严格的理财管理使投资回报率高达35％。70％。而春都集团的12亿元资金1有6.6亿元被无效的项目占用，兼并亏损企业的2.3亿元打了水漂，2亿元长期外欠货款无法回收。双汇提出“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语”找市场的营销策略，不仅建立了遍布全国的经销商团队，还把自己的“直属”销售渠道“双汇连锁店”在全国开了上千家；而春都则“在全国不设一兵下卒”，坐等客户上门。 而春都最终在2006年因为连续亏损而最终退市。2010年5月15日,春都集团破产清算组正式宣布“春都集团破产”。 四、摆脱国企身份 先回答一个基本的问题:为什么要摆脱国企身份？ 这时就不得不再介绍一下漯河的三位市长，1991年漯河市作为中国唯一一个内陆特区，在今后的16年里迎来了他的三位市长，他们分别是：王有杰(1991-1995)、程三昌(1995-1999)、刘炳旺(1999-2006)。恭喜你猜对了，三位都是赤裸裸的大贪官。 王有杰是受贿，书法颇有造诣，中国书法家协会给他的作品估值是“一平方尺2000块”。影响在三任市长中最小。根据最高人民法院的指定管辖，湖北荆州市中院认定王有杰受贿634.48万元，并有890万余元巨额财产来源不明，判处其死缓，王没有上诉，一审生效，后在北京秦城监狱服刑。 性质恶劣的是程三昌。 程三昌主政期间，一口气卖掉了全市90%以上的国有企业，其中仅他一人经手的就有27家，绰号“程卖光”。东窗事发，程三昌在国企改革中的一系列问题也开始浮出水面。程三昌隐藏得很深。在他主政漯河期间“大刀阔斧”倡导改革之时，他已经在为自己的“未来”做准备了。而程三昌自己也不避讳，甚至公开他的“致富秘诀”。他潜逃新西兰后开始“著书立说”，披露当年在出售国有资产中，如何与不法奸商暗中勾结、中饱私囊，致使国有资产严重流失的种种内幕。 刘炳旺。在三任落马的书记中，论能力数他最差，外号‘刘草包’，有人编顺口溜说，”宁要程卖光，不要刘草包。”漯河市行政区划原有三县一区，因为是内陆特区，刘炳旺便在区划上做文章。2004年9月经国务院批准，漯河市进行区划调整，由三县一区调整为两县三区，并设立高新技术开发区，这样等于一下子多出两个县区的编制。“光县级干部的位子就多出几十个。那时，县级干部调整频繁，有个县级干部为了保住位子，把家里的沙发都卖了。”刘炳旺喜欢动干部是出了名的。他刚当市委书记不久，就想调整双汇集团的领导班子。双汇是漯河的名片，许多人不知道漯河，但知道双汇。当时双汇集团为了对付刘炳旺，就组织了民选，产生了民选的董事长。 万隆深知，如果再这样将自己奋斗了一辈子的基业交给某基层昏庸干部把握命门，那将是最大的不确定性。倘若一把手清廉那还可以接受，但是如果再出几个胆子大一点儿的“程卖光”、“刘草包”，那么双汇的下场可能和健力宝的下场一样，而万隆自己可能就是第二个李经纬。(点击文末“阅读原文”，浏览健力宝与李经纬的的相关故事) 漯河市国资委在卖双汇集团的国有股份的时候，正是“刘草包”担任市长，所以只要银子给够，让他做个决定也不是什么难事。 在卖双汇国有股份前，漯河市政府与双汇几乎和JP摩根、华平、香港恒隆、黑石、美国国际集团、新加坡淡马锡等投资集团，以及中粮等国内外数家实业企业都谈了一圈。 国有产权正式挂牌之前，双汇争夺战中的几位主角都用自己的方式接近目标，有人曾猜测，挂牌后漯河市国资委详细列出了受让方须具有13条标准（有万隆本人意志），看来好像是为JP摩根“量身定制”。 不过，笑到最后的是高盛和鼎晖，公开挂牌三个月后，双汇和双汇发展接连转卖给由美国高盛和鼎晖中国合资的香港罗特克斯有限公司。罗特克斯先收购了海宇投资所持的双汇发展25%法人股；七天后，再度收购漯河市国资委所持双汇集团100%股权，并由此间接获得双汇发展另外35.715%的法人股。 转让虽由政府操盘，但万隆有一条不可动摇的底线：绝对不能卖给“其它杀猪的”。当地政府因此在合同主条款中附加了一项：即使意向方未来转让，也决不能转让给同行。这是他们与高盛最大的分歧，对财务投资者而言，长期持有双汇并不现实。 漯河市政府拿到了20多亿真金白银，并拿这钱把市中心30公里沙澧两岸变成了一片平地，并全部出让给开放商。从1984年到2005年21年间，国有产权累计收益达27.6亿元，增值414倍。双汇集团赎身成为外资企业。 改制之后，双汇终于摆脱了“地方领导意志”的掣肘，积蓄的能量爆发，从2006年到2010年，集团销售额从200亿跳到了500亿。 （ps：2006年第三任贪官刘草包落马后，第四任：祁金立，2006年—2011年任漯河市长，14年宣布接受调查。第五任：吕海清，2011年7月9日—2011年8月25日，从全票当选市长到被双规，历时仅49天，漯河官场为之震动。第六任市长曹存正，2011.9月-2016.9月卸任，暂时未发现违法犯罪行为。从1991年到2011年，20年间连续5任一把手都是贪官） 五、瘦肉精事件 2011年，央视3-15特别节目《“健美猪”真相》将双汇置于漩涡之中。报道称河南孟州等地采用违禁动物用药“瘦肉精”饲养的有毒猪，流入了双汇集团下属的济源双汇公司。经此一役，双汇直接经济损失超过121亿元，“铁人”万隆曾因感冒大病一场，他连续二十天召开中高层干部会议。万隆和双汇似乎仍未从梦魇中走出。“瘦肉精”在双汇内部是讳莫如深的字眼。内部谈及此事，通常均称其为“3-15”事件，而非“瘦肉精”事件。 这件事其实早在2006年就埋下了伏笔，双汇从20亿增长到1000亿很多人因为没吃到这块肥肉而心怀怨恨，在2006年出售漯河国资委所持股权时，有一家央企叫：参见上文 ，有人曾担心双汇最终会沦为和蒙牛一样的命运，最终还是被国资收购，好在万隆挺过来了。 万隆在接受事后接受采访的时候说：“在2011年的“瘦肉精事件”中，有做瘦肉精的，有喂瘦肉精的，有卖猪的，到了最后环节才是杀猪卖肉的。全国258个城市铺天盖地来检查，到现在没有一个地方检查出来双汇的产品中有瘦肉精。那为什么将这个帽子戴到我双汇的头上呢?这是啥道理?而且，公司买的猪，都是经过动检部门的官检，发的都有合格证，接收也是合法的。另外，肉类加工，包括食品加工，整个工艺流程，都需要检验。收猪以后，还要进行检验，检验之后，还要进行无害化处理。历史上对疫病，我们都是‘头头检’，事件过去后对瘦肉精也是‘头头检’。每年在这方面的损失，双汇就达到几千万甚至上亿。我付出的成本和代价很高。今年国家要全面贯彻依法治国，媒体也好，执法部门也好，不能选择性的执法，不能钓鱼执法，更不能没有根据的乱执法。尽管媒体不是执法单位，但是媒体如果不能真实有效的报道，对企业的伤害和杀伤力是很大的。我想，要讲究公平和正义，这才是媒体要干的。对于企业，在产业链上有很多主体，有种植业，有养殖业，有饲料业，有屠宰业，有深加工业，有化工包装业，还有流通业，到底是在哪个环节上出现问题，应该追查，不能将责任全部推给最终的企业。再说，食品行业很多都有官检，在进官检的时候，要负起责任。” 这次的板子重重地打在了中国最大、知名度最高的猪肉加工企业双汇身上。虽然当事者不至于出现类似三鹿那样的灭门之灾，但暴露的决非一家企业的问题。在猪肉制品安全问题上，监管部门再次陷入尴尬。央视315曝光片段中那个收钱就给耳标的国家检疫人员，一定会受到处罚，或许相关监管部门的领导也会被追究责任，但如果行业环境不变，监管体系不变，镜头之外的猪肉质量安全问题永远不能得到彻底解决。 在瘦肉精事件后，万隆才下定决心从源头上获得优质低廉的生猪。才有了双汇“蛇吞象”的故事。 六、收购史密斯菲尔德 2013年，万隆干了一件大事。他宣布总部位于香港的双汇国际控股有限公司将以约71亿美元收购史密斯菲尔德，若无意外，这将成为中国企业对美国公司最大一宗收购案。以下数字或能直观说明这场并购案的影响力。2012年，双汇生猪屠宰量接近1500万头，史密斯菲尔德的屠宰量为2800万头。合并后，两家公司合计年生猪屠宰量约为4300万头。这些猪连接起来可绕地球一圈半 任何一个参观过史密斯菲尔德位于Tar Heel的屠宰场的人都会对其惊人的运作效率心生敬畏。作为世界上最大的猪肉加工厂，它占地超过220个标准篮球场，超过5000名员工每天平均生产超过360万公斤猪肉。在母猪养殖场，妊娠母猪在4个月的妊娠期当中在浴缸大小的限位栏中饲养，它可以站立或卧下，但不能转身，目的是使其能够稳定供应重约6公斤的断奶仔猪，这一过程需要21天完成。在生产的下一阶段，机器则负责喂养小猪，使其迅速增重至125公斤，如此即可出栏。 　　成年公猪从拖拉机拖车上驱赶下来，进入一片宽阔的水泥猪栏当中，这里最多可存放1.5万头猪，平均停留4小时，聚集时可形成一片粉色的海洋。生猪身上标记有精密的安全追踪系统，美国相关监管人员会不时到场监督。为了让猪死时的痛苦感降至最低，猪被一头头地引入四个二氧化碳窒息气室中，每次为7头猪。如此杀猪造成的外伤最少，猪死亡时没有应激反应，不会肌肉紧张，肉质更嫩。随后，铁钩穿过猪蹄将猪悬挂至上方的轨道，进入一个闷热、充满血腥味的地方。猪的颈部血管被割开，血水被收集。胴体则浸入热水，然后进入串联隧道式打毛机被短棍反复刮打，用火焰烧燎，除去被毛。胴体随即进入漫长的解构生产线：头车间、肠衣车间、腌制车间等不一而足。 　　没有任何人的手会触碰到猪肉。那些操作刀具的工人身穿腹部护甲和钢网手套，其余的人穿着齐膝的塑料外套，头戴安全头盔及耳罩，发网遮住部分面部，双手则包裹着塑胶手套。车间里充斥着传送带发出的“嗒嗒”轰隆声，以及叉车挪动重物发出的“哔哗”声。所有部位都会得到彻底利用——猪血卖给化妆品公司，肠体、胰脏和垂体腺可作药用，不吃的部位则成为狗粮。 　　全球最大猪肉加工企业史密斯菲尔德董事长约瑟夫-W-卢特尔三世则是这家工厂的主人。卢特尔三世所制造的壮观的场景曾令双汇集团董事长万隆感慨万分。早在七八年前，万隆就曾亲自拜访过卢特尔三世——后者被万隆称为“老卢”。 谈及收购，万隆若无其事地说：“我并没觉得这是多大的事儿。加工、检验、新产品开发、网络都是我们优势的地方。我的网络现在别说支撑我500亿销售规模，1000亿我也能支撑。”他的豪气源于“此次并购实际上是全球最大猪肉消费市场同全球最大的猪肉生产企业的合作”。 　　对于这场猪肉大战，万隆早有预谋。七年前，他与卢特尔三世在纽约曼哈顿家中有过一次会面。“我们一共见过三次。”万隆对我说。不过，卢特尔三世并未来过双汇。 　　万隆透露首次会面时，他曾与卢特尔谈及股权合作。卢特尔的答复是“欢迎投资，但比例不能超过20%”。这次试探让万看到两家公司深度合作的可能性，但20%的股权投资上限并不符合万隆的胃口。“我心想，这也太少了吧，没意思啊。”万隆说。此事就如此搁置下来。万隆当时即有出海投资的打算。“但是究竟出去拿谁，我们考察了不少企业。”万隆说，“这是个重要的选择。要是拿个破烂不堪的企业，会很便宜，但没有价值。” 　　深思熟虑之下，万隆认定史密斯菲尔德是最理想的收购对象。理由是“它既是杀猪的，又是全球最大的，技术和产品跟我们几乎一样。有屠宰，又有肉制品，从上到下产业链很完整，还有扩大出口的空间。”但收购并非小打小闹，心思缜密的万隆想了很久。为此，他曾错失机会窗——2008年国际金融危机时，史密斯菲尔德股价最低时只有7美元，几乎只有此次收购价格的五分之一，但遗憾的是万隆并未出手，事后他追悔莫及。 　　并购的想法最终被敏锐的华尔街银行家们所捕获，最终被‘中国银行出资40亿美元、摩根士丹利出资31亿美元’的联合方案拿下。万隆感慨地说，“你看我这一次70多亿美元的收购，现在全世界的银行都来找我说‘万老板，希望你能让我们参与’，可当年就为了贷30万块钱我要大雪天在当地银行行长家门口等，你没有这钱就没法收猪。” 　　这项交易正朝着最后的交割日逼近，万隆坦言已做好了管理美国公司的准备。他承诺保持史密斯菲尔德的运营不变、管理层不变、品牌不变、总部不变，承诺不裁减员工、不关闭工厂，并将与美国的生产商、供应商、农场继续合作。面对如此丰厚的条件，史密斯菲尔德执行总裁拉瑞-波普称“这是一项完美的交易”。“这个承诺是促使这项交易实现的关键。” 十年前，你很难想象双汇会成为史密斯菲尔德的买主。2002年，双汇集团营业收入仅为后者的八分之一左右。10年后，其规模比已缩至约二分之一。 获益于美国猪粮价格低，育种优良使得单位成本增重高，史密斯菲尔德养殖规模达到1700万头，这和双汇截然不同，2012年，其出栏生猪仅有31万头，余下生猪大多来自收购。在美国，每头母猪平均可年产22头仔猪或者更多。而在中国，品种优良的母猪平均年产仔猪仅14头，比美国少了将近40%。如果中国的母猪种猪达到美国的水平---一年上市24头猪，那么中国每年可以少养1000万头母猪，可节约成本至少两千亿元以上。除此之外，还有饲养成本差异。史密斯菲尔德的养猪成本为每千克1.37美元，而在中国这一数字高达2.1美元以上。 对于万隆来说，通过收购，双汇不仅获得了一个美国企业、美国品牌，而且还获得其技术和管理。“软实力上的价值可能更大。”万隆说。垂直收购美国品牌还有一个好处，那就是宣传时可以打出美国猪肉更安全的广告。在此之前，他已如法炮制将美式屠宰线完全平移至国内，但有些东西，万隆仍无法拷贝。在中国，迥异于史密斯菲尔德全产业链的做法，从饲料到种猪，万隆均需依赖他人。 七、新的目标 从一家亏损的肉联厂到世界500强，万隆把杀猪这件事做到了世界第一，成为了世界上最有权力的屠夫，在进入世界500强的庆功会上，76岁的万隆用浑厚的河南话给在场的高管们提出了新的要求：“咱哩下一个木标儿是超越巴西JBS公司。” 巴西JBS，全球最大牛肉生产企业，世界500强排名202位，营收512亿美元，净利润87亿美元。