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企业管理是一门均衡的艺术，“均衡”就是处理好各种错综复杂的关系，促进企业、员工、客户、社会、稳健、和谐、持续发展的管理哲学。 华为的创始人、总裁任正非是一位“均衡管理”的高手，他在华为倡导“均衡管理”。华为最独特、最可怕之处就是保持内部“功”与外部“利”的均衡，能够实现当前利益与长远发展的平衡。均衡就是任正非的管理思想的核心，是支撑华为发展的软实力。  如果说“灰度”是华为管理哲学的理念，那么均衡则是华为运作企业的手段；介于黑白之间，存乎内心之妙，没有非凡的定力和高超的驾驭能力，是掌握不好的。而任正非把这种均衡发挥到了极致，有张有弛，步步为赢，才使得华为这艘航母在国际商业海洋里一路走来，乘风破浪，所向无敌。 在任正非制定的《华为十大管理要点》第一条中明确提出：“不管内外部环境发生了如何的变化，都要坚持均衡发展。均衡就是生产力的最有效形态坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之有恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体核心竞争力，不断地实现管理均衡，不断地提高人均效率。” 可以说，均衡是灰度哲学的最高表现形态。“均衡—失衡—再均衡……”是企业发展的循环往复过程和趋势。均衡是为了避免组织体系的崩溃。打破均衡，又是为了防止组织“静悄悄地死去”。有时表现得激进，目的在于打破均衡：有时表现得稳健，目的在于推进均衡。 在任正非看来，“平衡是一个动态的过程没有哪条政策是一劳永逸的。我们的政策是要制度化的，但是我们政策的某些方面是要有弹性的。你看，我们的网张起来了，结果发现鱼不在这边，我们的网可能就变一下形状让网能抓到鱼。等抓到了那条鱼，网又可以慢慢平衡回来了。我们要清晰地解释公司的政策原则。平衡、不平衡，再到平衡。平衡是暂时的、相对的，不平衡是永恒的，这就是事物的发展过程。” 由此可见，任正非的经营管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的经营管理哲学。任正非自称是一个有“灰度”的人。他认为，介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。 著名管理学家、华为公司管理顾问吴春波老师认为，均衡发展是华为长期坚守的核心价值观。华为在二十多年的发展过程中，一直聚焦于功利，在商言商，是任正非先生的经营管理理念与信条。基于企业基本的和朴素商业逻辑，在理性和智慧的思考基础上，构建企业的发展成长理念，并始终如一地敬畏、坚守和执行之，是任正非及其领导下的华为成功的基因和内在动力。  企业是什么？最简单的答案：企业是功利组织。什么是功利？最通俗的定义是：利益。如果上述两点成立，就可以界定：企业是追求组织利益的特定组织。 对于所有企业来讲，持续地对利益的追求，是企业可持续发展的第一推动力，是企业创立、成长和发展的内在基因。在这个世界上，最无耻的企业是持续亏损的企业，最失败的企业家是长期为企业带来赤字的企业家，因为他们违背了企业和企业家最根本的本质。不能赚钱的企业是被异化了的企业。 每一个企业都想赚钱，但愿望永远代替不了现实，市场经济永远不相信眼泪，也不相信愿望，它永远垂青于那些拥有实力和功力的企业。企业靠什么来实现自身对利益的追求？靠企业自身的“功”，即依靠企业自身所拥有的资源、能力、功力、实力和业绩，来实现对利益的追求，即以企业内部之“功力”，求外部市场之“利益”。这决定了企业不得不作出理性的选择：保持内部“功”与外部“利”的均衡。企业内部的“功”，即企业的内部能力又可以区分为经营能力和管理能力。 吴春波老师认为，经营与管理是企业两个永恒的课题，也是人们最熟悉的常用语，但常常被人将其等同或者混同；在实际中，我们很多的迷惑，起源于对这些基本概念及常识的错误理解。把握经营与管理的本质，也是正确把握公司政策的重要前提。经营，对于任何组织来讲，都是组织目的的最大化。实现效益最大化的目的，赋予经营本身以下主要特征，并使得经营与管理有了本质性的差别。 经营是以客户为中心。企业的效益并不是来自于企业的内部，企业的产品与服务在未进入市场之前，仅仅存在理论上的效益，只有通过市场，实现从产品到商品的惊险一跳，并被客户所认可之后，企业才有可能实现效益。华为提出客户是企业生存之本，为客户服务是企业存在的唯一价值和理由，因为它是企业效益的源泉。唯有保持经营的持续扩张，才有可能为更多的客户提供产品和服务；而管理的目的服从于经营的目的。企业内部的管理并不能解决企业赚钱的课题，但它能为企业赚钱提供强有力的支撑。管理就意味着高效率，管理就是与低效率作斗争的工具与手段。实现效率最大化的目的，赋予管理本身以下主要特征，并使得管理与经营有了本质性的差别。 2005年，伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和发展战略。其战略定位于：一、为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；二、质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；三、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；四、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。  任正非所提倡的企业核心价值观，同样将内部价值导向(艰苦奋斗)与外部价值导向(客户)有机地和均衡地结合在一起。从整体上看，这一模式将客户价值、企业效益、管理的效率和工作的高绩效有机地结合在一起，从而实现一种有效的和谐，一种动态的均衡。 在形势判断上，“战”与“和”是一对辩证关系，都是为了更好地生存。华为早期崇尚“狼性文化”，强调进攻性，但当内外环境都发生变化时，任正非基于灰度思维，又倡导对内对外的妥协精神。这种既合作又竞争的策略，使得华为与几大竞争对手之间基本达成了动态的战略平衡，携手合作，共谋发展。 华为在战略定位上，战略聚焦和均衡发展是华为的战略优势所在。纵观华为三十年成长历程，始终坚持只做一件事：专注ICT领域，一心一意做好通信设备制造及信息服务。华为三十年心无旁骛，不越“雷池”半步，不向多元化和投机低头，别的企业都把钱用来搞房地产、搞资本运作，而任正非不为所动，坚持不上市，投入几千亿元搞研发。任正非他就像一个阿甘，带领一群傻傻的人埋头苦干、傻傻地坚守、傻傻地投入、傻傻地付出、最后傻出世界第一！ 华为坚持将每年销售收入的10％以上用于研发，20多年来累计投入4000多亿元，这在中国企业界是绝无仅有的。任正非说，“没有技术创新与管理体系的‘傻投入’，就不会有华为的今天”。 同时，华为善用“压强原理”，投入了世界上最大的力量去进行创新，集中所有资源形成局部突破，逐渐取得技术的领先和战略制高点。目前，华为的战略充满均衡，既关注经营，又关注管理；既关注企业外部，同时也关注企业内部。 华为在战略执行上，扩张和精细化管理并不矛盾，要把两者有效结合起来。华为在前期10年左右的发展阶段，将企业的重点定位于经营扩张，集中资源于“微笑曲线”的两端——研发和市场。1997年以后，华为转换了战略重点，以强化内部为重头戏，通过引进世界一流企业的管理体系，在管理上与全球化企业接轨，通过管理的效率来促进经营效益的提高。 任正非提出的宏观商业模式与微观商业模式是建立在理性的思考基础之上的，其实质是经营管理动态均衡变成了有实践意义的“华为模式”。 华为在前期发展阶段，将企业的重点定位于经营，对于一个还十分弱小的公司来讲，无疑是明智的选择，因为“活下去，是企业的硬道理”，公司要活下去，对以一个高科技企业来讲，要成长壮大必须将企业的效益放在首位。1997年以后，公司依据现状和外部环境的变化，转换了战略的重点，强化内部的管理，通过引进世界一流企业的管理体系，在管理上与一流企业接轨，通过管理的效率来促进经营效益的提高。 对于华为而言，强化管理，推行IPD、ISC为核心的管理变革，就是补上管理上的短木板，因为管理是真正的核心竞争力。对于公司各部门、项目团队及其主管讲，随着个人绩效承诺制度的实施，其已经不是单纯的职能部门或职能管理者，公司强化了其身上的经营职能，各部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。因此管理者面临着一个迫切的角色定位和角色转换问题，进而实现个人在经营能力和管理能力的均衡。由此形成一个良性循环：在个体层面，实现个人能力与工作职责的动态均衡；在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡；在公司层面，实现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡，并能平衡处理相关利益者的价值平衡问题。 内在道德观点就是任正非所提倡的，企业越是在面临各种错综复杂的矛盾时，越是要回归企业本原、坚守价值立场和价值底线，坚守内心道德诉求，且要做到言行一致。在驾驭复杂要素时既包容、妥协、均衡又能总体掌控是企业家的一种能力和素质。 从上述战略不难看出，华为的战略是一个充满了均衡的战略。在经营模式方面，华为的宏观商业模式是以客户为导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由；在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理；在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。正如任正非所言：“在这20多年的痛苦磨难中，我们终于确立了‘以客户为中心，以奋斗者为本’的企业文化，它使公司慢慢走出了困境。”  毋庸置疑，如今，三十岁的华为正处在最壮硕的时期，竞争对手不断地消失，它在不断地壮大。运营商业务的下一代关键通信技术方面全球遥遥领先；消费者业务后来居上，坐稳世界前三强，力争到2020年将成为全球最大智能手机厂商；企业业务采用开放的技术架构，实现了解决方案定制化创新以及多个垂直行业的突破，获得客户广泛认可，发展势头迅猛。2016年华为销售收入达到5200亿元，名列世界500强企业第129位。 中国有句棋谚叫做“三子归边一局棋”，象棋一方有16颗棋子，只要有车、马、炮的三个进攻性的棋子集结在一起，就有可能构成各种各样的杀势。在ICT万亿级市场，华为聚焦管道，实现云、管、端一体化，构成了“三子归边”的格局。另一方面战略聚焦、方向清晰，不搞机会主义，凶猛投入、蹄声裂瓦，技术的炮火累积多时；在力出一孔、集中火力在战略机会点上多路径、多梯次、饱和攻击，从而实现不断突破，超越自我。 均衡管理的力量是巨大的，真正能够实现上述动态平衡的企业，必定是商业领域的赢家，不成长、不发展、不成功都很难。华为的成功再次证明，均衡是支撑企业发展的软实力，这是一种可怕的均衡的力量！从长远来看，一个企业家仅仅有经营的辉煌永远是短暂的，只有实现了经营与管理动态均衡的企业才能基业长青！ |
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