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1月10日上午9点，中海高管及地区总经理聚集在中海地产深圳总部，等待他们的两位新掌门人颜建国与肖肖。这是他们接任郝建民以后的第一场内部年度总结会。 颜建国发言在前，肖肖压轴表态，里面信息量十分巨大。 董小姐悄悄“参与”了这场内部会，颜建国讲话足足持续了50分钟。这真是饱含深意又惊心动魄的50分钟，董小姐全程听下来，发现自己开始对中海有更新的认识。 这次内部会议，发生于中海历史上最复杂的一次权力交接余波未平之际，备受行业内外关注。 人们最想知道的两件事情是： 1，两位台上的新掌门人如何评价前任？ 2，中海地产如何评估当下的行业局势，以及自己的应对之策。 恭喜大家，董小姐都为你拿到了。关注与置顶一勺言，每天写点独家给你好看。 摘录点精华。先看总裁颜建国的发言： 一，颜建国主持的中海年度总结内部会主题是：团结一致，面向未来——实现有质量的可持续发展。 在讲话开始，颜建国说了一句分量十足、信息量同样巨大的话。他说，我谨代表中海地产领导班子，感谢郝总的工作与付出，也要感谢与众多仍奋战在一线的中海员工。 按国企逻辑，这种话属定调式表态，非同小可。董小姐相信，颜在内部重要会议上有此发言，应该并非是一种无关紧要的表态。 二，颜建国提出，要因势而变，调整战略，具体体现为： 1，要调整打法与套路，巩固并提升传统住宅领域的市场份额与行业地位。 2，仅仅依靠传统住宅开发难以实现长期持续发展，必须提升商业地产开发与运营能力，用于尝试新的商业业态。 三，颜建国对2017年中海地产工作计划做了详细的安排。他是这么说的： 2017年要全力确保销售、利润实现增长。去年12月初步铺排的预算指标，还未达到公司增长所需。年末新增的项目，必须确保在今年实现销售。 董小姐独家获取了2017年中海地产内部各区域公司目标销售合约额的排序。 中海地产各区域公司的目标销售合约额依次排序是：华南区336.4亿元，华东区328亿元，华北区292.4亿元，北方区192亿元，西部区：166.5亿元。 就城市而言，2017年，这六个城市将承担起更重要的使命：济南 、天津、上海、广州、成都、海南。 董小姐觉得， 这简直就是军令状呀。 至于2017年净利润与各地区公司的目标排序，这些都是上市公司的核心数据。 从数字上看，2017年，华南区仍将是中海外可以依赖的利润最大票仓来源，其次是华东区与华北区，但数字量级与华南区相比，仍有近四十亿元的差距。 董小姐觉得，利润是中海外市值得以支撑的最大密码，也是中海外在江湖上存在感的来源。 四，颜建国概括了下2017年中海地产新工作安排：三个坚持，四个强化，三个提升。 三个坚持就是，坚持主流城市，实现“315目标”。 这个“315”目标，董小姐来拆解下就是： 【300亿+】中海要在4个一线城市年销售额300亿以上。 【100亿+】中海要在17家地区公司年销售额100亿以上。 【>50亿】17个城市平均销售额超过50亿元。 简单算笔账，这就意味着，2017年，中海地产的销售额目标至少是2900亿元。 四个强化中，董小姐比较感兴趣的是强化投资，以进入当地市场前三名、满足未来3—5年持续发展为目标。 大概会有四个方面的变化：1，2017年投资拿地将列入地区公司考核指标。2，要准确把握城市轮动机会。3，各地区公司要密切跟踪土地市场，保持投资连续性。4，要拓展多样化的投资手段。 五，颜建国在讲话中，数次强调中建总公司是中海的强大支持与后盾。而在过往会议中，这一点很少被提及。 六，颜建国要求，中海地产加强客户研究与市场细分的研究。将设立客户服务部，还要设立专业的客户研究机构。 董小姐觉得，龙湖地产那段职场经历，应该对颜本人有比较多的启发，众所周知，龙湖的客研体系比较出名，效果不错。 七，重视工程质量，重拾“工科中海”的旗帜。要加强进度管控，对开工、开盘、竣工等重大节点延期的，要问责；坚持成本领先与差异化战略并举的竞争策略。 再来看看肖肖的压轴发言，相对于颜建国的发言，肖肖对中海问题的指出，措辞更为严厉，尺度更大。 一，他首先提到了差距。他说，2016年已经有三家房企销售额超过3000亿元，我们与之相比，确实是落后了。 二，我们历来追求利润为先，不为规模而做大规模，但是没有规模支撑，保持利润增长和领先也不可能持续。我们的发展节奏确实是慢了，年均规模增速仅略高于行业平均水平。 三，我们的优势是，拥有并购的经验，地域布局较为完善，利润领先，资金充裕等。 四，无论是过去还是未来的发展路上，中建总公司是我们的坚强后盾。中海30多年的发展历程中，总公司总是指引方向，提供资源，帮助我们稳健前行。近几年，先给我们注入300亿左右的资产并扩大股本，为去年并购中信打下基础。这都是总公司真金白银的支持。 作为中建总公司的房地产业务旗舰企业，我们必须迎难而上，继续在总公司的发展大局中担当重任。 五，中海外存在三大突出问题： 1，我们的经营理念与业务举措过分注重短期利益，已影响到长期可持续发展。以快销为目标，没有深入挖掘不同项目内在价值，对客户需求把握不透彻，项目定位不精准，对园林、景观以及公共区域，以“对付”的思路来操作，拒绝做大小配套。这导致我们的住宅产品没有显著的竞争优势，与竞争对手相比，在同一区域，我们的住宅产品售价经常是最低的，这也直接消耗了中海的品牌美誉度。 过度追逐短期利益，我们不愿做、不会做住宅以外的产品，业务发展不均衡，整体竞争力不强。这表现为，过往我们将较大体量的商业作为住宅“附件”对待，将稍小商业作为“边角料”处理，能卖就卖，不能卖就被动持有，或者沦为存货，长时间难以去化。 商业会不会做，做的好不好，是正资产与负资产的区别。要开放，学习，专研，努力将商业地产、持有型物业打造成公司可持续发展的战略支点。 2，土地储备总量不足，也不均衡，不足以支撑公司可持续发展。中海对土地市场的急速变化了解不深，跟的不够紧。部分同事存在小富即安的思想，就算计着过小日子，不想多拿地承担过高的指标，冒更大的风险；过分依赖公开市场，投资手段单一，创新不足。 只要透彻把握法律法规，深入研究项目，各种投资方式都是可选项。要建立非公开市场获取土地的组织机构与机制。买地时仍要坚持一贯的谨慎策略。但是，绝不会是为了买地而买地，不是为了追求规模而几千亿，上万亿地拿地。 3，近几年，我们的产品质量及服务普遍持续下滑。今年内要初步扭转质量及服务问题，要设立年度项目工程质量奖。要做以下改进：观念上，要澄清几点，高品质一定要高投入，讲利润一定是省成本，速度快质量就好不了。重要的是做好流程搭建，管理下沉，要素到位。 六，要不忘初心，“规模一流，盈利能力最强，品牌价值最优，国际化程度最高”这是总公司对中海地产的发展定位，也是我们的目标。 第一要有“利他之心”。 第二要为员工成长与价值实现，打造公平公正的事业平台。近几年，我们的员工流失率偏高 ，尤其是一些骨干人才流失，已经直接营销到我们的发展，究其原因，不可否认我们选人用人的公平公正性除了偏差，必须予以纠正。 第三，要海纳百川，海之子，海纳都是不可或缺的人才。 一勺言旗下公号 |
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