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关于广电网络公司运维问题的探讨（二）
申城老樊
三、国内运维外包现状
（一）三大运营商运维外包有了较大的发展
电信运维外包的起步大多是从电信体制改革时从电信分离出去的三产公司开始的，那时的代维主要是线路的维护和电话终端的安装维护。近年来，随着网络规模不断扩大，光进铜退继续深化，3G、4G网络基站逐渐增多，三大运营商自有维护人员不足的矛盾日益凸显，运维外包逐渐成了不可或缺的方式，外包的范围也不断扩大，从传统的线路代维向整个接入网和客户侧设备延伸。比如中国移动已基本完成基站、动力环境、线路、铁塔等简单重复维护工作的外包。中国联通也将能够外包维护的全部外包出去，据有关资料显示，2008年，中国联通共有代维单位497个（其中：线路207、动力93、基站39、铁塔47、微波40、综合71）形成了比较完善的管理考核机制。必须指出，移动和联通的基站、动力环境、铁塔等一般具有面广量大，分布范围广，规格型号单一、维护简单、不和具体用户打交道、便于考核的特点，方便专业运维外包或综合运维外包。将这些面广量大、费力耗时的活外包给专业队伍，将自维力量重点保障核心网络设备的维护和网络的总体质量与安全的提升，无疑是十分明智的选择。
（二）三大运营商外包日趋规范化
网络运维外包在我国的兴起是近十多年的事，由于时间不长，总体状况并不令人满意。据有关资料显示，运维外包市场开放初期，有些代维商没有运维管理经验，管理不到位，致使网络运营存在隐患；有的为了尽可能多的抢占“地盘”，不择手段，血拼招标价格，从而使代维服务质量下降，加上当时运维外包标准不完善，给选择、考核代维服务商带来难度，也给网络运维安全埋下隐患。这些情况已引起电信管理部门和三大运营商的重视，比如，中国通信企业协会通信网络运维专业委员会2007年制定了《通信网络代维企业资质等级评定办法》，制定了光缆线路专业/领域和基站专业/领域代维企业资质等级标准。中国移动提出了全面实施规范化代维管理的工作目标，从前年开始，用两到三年的时间，全网实现以省为单位的代维管理“五统一”，即统一标准、统一认证、统一IT化手段、统一招标、统一考核。同时开展了规范的制定工作，2011年制定了中国移动代维服务的管理规范、质量规范、资质规范；2012年组织制定了《中国移动网络代维管理系统技术规范》，这些规范的制定，有效的规范了代维的范围和内容，提升了代维管理水平，提升了网络的运营质量和品质。
（三）广电刚起步
国内广电运营商的外包只能说处于刚起步的状态，主要有三方面的原因：一是相对于三大电信运营商来说，广电的网络简单，结构不算复杂，而业务也相对单一，虽然近几年不少地方宽带上网业务有了较大的发展，但不可与电信同日而语。二是出于安全性考虑。广电网络的功能多少年一直定位于喉舌和纽带，宣传工具的作用使得广电网络运营商大多缩手缩脚，脚步放不开。三是体制上的原因，长期的事业单位的体制束缚，形成了思维上的定势，虽然近几年全国广电网络整合轰轰烈烈，但彻底的、脱胎换骨的转制不多，许多还留着事业的尾巴；四是电信运营商的打压，宽带业务难发展，难以形成规模，从这个意义上讲广电运营商还仅仅是单一的有线电视业务提供商，多业务运营刚刚起步，运维力量的需求相对没有电信运营商多，因此，国内广电网络运维外包的很少，并且外包的内容仅限于光缆线路和宽带接入网维护。比如河南广电外包了CM宽带接入网用户端的维护，以前的闵广科技外包了CM接入网和光缆线路的维护等等，因此更谈不上外包的规范和上级指导了。
广电网络末梢部分的运维外包相当于电信固网末梢外包，数字整转后，广电维护的是用户终端机顶盒、EOC终端、CM等，而电信的末梢装维外包是用户的电话、ADSL、光端机和IPTV机顶盒等，是极为相似的。
（四）运维外包存在的误区和问题
目前，对运维外包存在一些误区，也存在一些问题,主要表现在以下几个个方面：一是外包公司认识不足。一些从没有搞过网络运维的公司，把它当做一块大蛋糕，以为只要拿下项目，马上就可以赚钱，殊不知面向大众的网络末梢运维外包面广量大，虽技术简单却也要实践经验丰富，也要精细到位的管理。面向客户的大众运维其实也属于“劳动密集型”范畴，具备劳动密集型产业的特点，效益的来源在于管理和规模，如果规模不大，很难赚到钱，如果管理不好，也同样达不到赚钱的目的。二是有些外包公司急功好利，过于注重自己的利润指标，压低一线人员工资，造成队伍不稳定，运维质量下降,外包不能持久。所以有眼光的外包商在外包初期，不应把利润看得太重，应把精力放在培养队伍，苦炼内功上。放长线才能钓得大鱼。三是网络发包商的认识不到位。一些运营商认为只要网络运维外包就能够降低运维成本，网络运维外包后就万事大吉。其实网络外包虽然能够解决维护人员不足和维护工作增加的矛盾，但对外包商的管理，对运维过程和结果的管控，仍然有大量的工作要做，所以网络外包后要立即调整整理思路，加强管理工作，否则将会影响日常的运维工作。四是运维外包价格制定难。合理的价格是运维外包能否持久运行的关键。运维外包的经济原理见图1。价格过低，外包单位没有积极性，外包队伍不稳定；价格过高，发包单位并不能从外包中获得收益，所以这是要综合权衡的重要课题。
四、公司运维的历史和现状
（一）运维体制的变化
2011年4月，闵行有线中心和东方有线整合，2012年下半年又并购闵广科技。在这之前，除光缆线路和有线通的接入部分实行运维外包外，其余部分均为自维。光缆抢修费用按工程量结算，有线通维护外包费用按户计算。有线通约3.5万户，外包运维人员约20余人。
从2011年10月起，公司进行整转和NGB改造，推进速度极快，使得运维工作量大大超出公司运维力量所能承受的限度，为了应付这一局面，公司不得不仓促采用运维外包的方式，应付井喷式出现的运维工作量，共招标引进了三支运维队伍。到去年底NGB已改造59万户，整转达56万多户，对已整转区域运维工作分段实施：数据网、机房设备由公司运维部负责，光站及其以下HFC分配网的室外部分由片区运维负责，楼道分配器以后的用户末稍的运维由外包公司负责。目前分北、中、南三大片，分包给3个外包公司，总人数约150人左右。
（二）现阶段大众运维外包存在的问题
由于这三个公司都没有承担过日常运维，对广电运维的及时性没有深切的体会，对日常运维管理不能有效掌控，加之公司缺少对外包运维的管理经验，缺乏有效的过程考核办法和机制，运维工作始终处于被动应付的局面，具体有以下几点：
1、代维公司缺乏管理素质。由于外包公司多为私营企业，习惯于家族式的管理，缺乏系统的高效的运维管理素质。有的分工不合理，重复劳动；有的流程不规范，派单混乱；有的回填不及时，积压严重。更为严重者，对我运维、客服部门的具体要求听不进，我行我素。如此下去难于应对长年累月的运维管理。
2、队伍的流动性强。运维外包讲究的是效率，效率出自于代维者的良好的内部管理，出自于具体运维人员的良好的职业体验和相应的工资报酬，由于有些代维企业用短期的、过程性的工程管理的办法管理长期的、持续不断的运维工作，用简单的转包代替复杂的日常管理，这样不但使运维管理难以正规化，而且转包降低了运维人员的工资，增加了运维人员的流动性，使队伍缺乏稳定性，也不利于维护人员技能的提高。
3、HFC网络运维范围的划分存在问题。由于光站以下的HFC分配网为片区自维，而用户室内部分为外包商代维，这两部分故障处理往往要协同工作，其运维分属不同单位不但造成经常相互扯皮，而且增加了排障时间。
4、内勤人员增加。现在工单直接分到三个外包公司，外包公司必须有自己的调度和内勤人员，增加了总的用工量，同时由于缺乏有经验的工程技术人员和手段，不能够事先对不同类型故障进行分离，靠工作人员上门后进行判断，增加了排障时间，降低了工作效率。
5、耗材结算难度大。运维过程中涉及到许多备品备件和材料的消耗，由于目前没有这方面的标准可供参考，因此结算存在困难。
由于存在上述问题，造成响应不及时，大众客户故障修复时间较长，外联单居高不下，影响了客户的信心，影响了客户对网络的感知度和满意度。
（未完，待续，共4部分，本文第2部分）
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