企业家要能满足员工的多层次心理需求 一个企业组织里的稳定性、可靠性需求，需要由企业家来供给，你要供给不了，就缺乏领导力。 王祥伍（华夏基石首席企业文化专家）：为什么企业员工需要高层领导提出愿景？这跟人性心理的需求有关系。因为环境是不确定性的，“小民”面对不确定性的时候就很焦躁，越是基层的民众越有一种所谓的权威性依赖，需要一种心理归属感和稳定性。 施炜（华夏基石领衔专家）：对，在宗教组织里面，包括在一些带有宗教文化色彩的组织里面，中低层对组织的依赖感更强，也是最相信组织倡导的信仰的，反而是越到高层越不那么容易相信。在对企业的热爱与忠诚方面也有这种情况，中低层超过高层。《红楼梦》里，真正忠诚于家族，在为贾家未来担忧的是焦大这些人，而贾赦、贾琏这些人却在昏天黑地的过日子。 王祥伍：为什么企业需要企业家来描绘愿景？因为大多数人忍受不了前途渺茫的感觉，忍受不了不确定性，有群体归宿的心理需求，对稳定性、可靠性就心理依赖，这就是哲学家弗洛姆所讲的“逃避自由”。一个企业组织里的稳定性、可靠性需求，需要由企业家来供给，你要供给不了，就缺乏领导力。能够供给这个东西，可以把这一群人稳定住，这帮人可以获得幸福感。你供给不了，不能描绘让大家都相信的愿景，就会缺乏领导力。 施炜：领导者必须也要真信。 王祥伍：对，如果你不能描绘一个连你自己都不相信的理想国，那就是愚民。在现有的技术和资源条件下我们怎么样能够活得更好？愿景一定要描绘出来，解除大家的心理依赖需求。 施炜：“革命理想高于天”。不仅要给群众一个方向，更要给一种归属感的安慰。不光要给他安慰，还要带着他前行，因为安慰是一种心灵的港湾，但是前行不太一样，前行是需要跋涉的，是很痛苦的。 王祥伍：德鲁克讲过，大部分产业工人在前20年的人生中，是基本上没有得到过认可的人。他们的挫折感极强，人生价值得不到肯定，所以他需要在组织里面获得人生的成就感。 施炜：这可能也是一些人平时生活中默默无言，但是在网络上特别积极的原因。 王祥伍：他们在前二十年的人生中郁郁不得志，到企业里面就希望有一种成就感，这就需要另外一种领导力供给，就是及时的认可评价。所以从理论层面来讲，企业家对他的下属、员工必须有发自内心的终极关爱，把员工真正看成子女一样。在这方面，极致的例子就是林肯，他对群众有发自内心的大慈悲。 施炜：任正非就有点儿大慈大悲的心，虽然他外表很爷们儿，表现得很强悍。他是那种“爱兵如子”的爱，不是滥情的爱，不是家长式的爱，不是妈妈对儿子无原则的爱，而是那种大爱、是有那种大的责任感——“你得好好干，你要成长”。 王祥伍：是一种发自内心的悲悯和责任感，是深层次的爱，而不是“送温暖”般，哄你开心的表层次的爱。 领导与追随者如何“配对” 什么样的追随者适合什么样的领导人，你要调整不过来你就离开，不然你就得适应，领导人也是这样 苗兆光（华夏基石高级合伙人，成长企业研究中心总经理）：我跟大家分享一下我的博士论文。我的博士论文是写领导与什么样的追随者配对。领导本来在组织当中有自己的任务、有自己的责任。 有人把领导分成这么几类：第一类是家长式领导，通过恩威并施的方式让下面的人跟着我走，我也骂也打，也给个人恩惠；第二类是交易型的领导，我跟你之间就是一场交易，哄哄你，你给我干，我给你回扣30个百分点，给他回扣20个点，你要名，我也给你名；第三类是变革型的领导，不管怎么说这件事要跟你说明白，要让你承担责任。 你会发现，如果你面对的是工人团队，用变革型的方式就不行，你用家长式带领知识型团队也不行。这说明，现实中，用一种领导风格面对不同情境不一定有效，所以就有了全面型领导力。什么叫全面型领导力？就是领导人要根据追随者的类型来调整自己的领导方式，追随者也会根据领导的领导风格调整自己。 我的研究课题是：什么样的追随者适合什么样的领导人，你要调整不过来你就离开，不然你就得适应，领导人也是这样。你自己创立一个团队的时候，风格可能不需要改变，组建能适应你风格的团队就行了。但是在二代接班，或者职业经理人到一个新的企业时，原来的团队已经有了，你就必须找到自己的风格，所以全面型领导力是核心。 我们把追随者按态度和能力简化为两种类型：一种是态度型的，就是有些人的态度是维护权威，“我紧紧的追随你，你说什么我都认同，我需要主心骨”，这是态度型的。第二种是能力型的，我能力很强，也需要主心骨。在这两个维度下会出现双高型：态度是维护权威，能力又很强；双低型，能力差，态度也差；还有态度好，能力差的；能力强，态度差的。 “双高型”的人适合变革型的领导，因为能自己承担责任。态度好，但能力不行的需要家长式的领导，你告诉我怎么走，我就去执行；能力很强但态度很差的，就要用交易型的领导。 中国企业在创业初期大致是这样的：没机制，也没管理，靠领导个人的魅力把人先聚在一起，把这个事儿干成。无论是交易型还是愿景型，总之是靠领导个人魅力在发挥作用。企业有点样子了，才有机制，再后来才有管理。 我观察到的现象是，随着企业的成长，领导方式也有一个演变的过程。早期适合用家长式，有个人魅力、有影响力的领导者把一些飘散的资源集聚到自己身边来干一件事；接着就是建立机制，但很多企业就停留在这个层面了，就是带着一群“随从”直接干。而一旦你培养了一群“随从”，而不是职业经理人的话，想改变实际上是很困难的。企业规模在扩大，人也在变化，但领导力却没有提升，领导方式也没有改革，于是，当企业面临转型发展的关头时，或者面临如何持续成长的问题时，领导就成了企业最大的瓶颈。 当然，还有一批企业在创业的时候就导入机制，比如说互联网企业，创业早期就导入了硅谷的机制。 企业从创业到发展的过程中，老板要做领导力变革，领导要自己改变自己。有些企业可能一开始就有机制，但很容易走向交易型。因为没有导入管理系统，企业大了以后，自己的人生也在变化，不愿意事无巨细的管了，就往交易型发展。真正的大企业，通过自己的声音就能建立领导力的人一定是变革型的领导，比如任正非，他在内部发一篇文章，十几万人都会跟着走。 王祥伍：企业内部永远存在领导力供给和需求关系。员工队伍的各种需求，如安全感、利益保障、成就感、自我实现感等，都需要相应的领导力供给。这些需求有些跟物质有关系，需要通过工资奖金、通过激励机制来解决这些问题。有些却是非物质需求，如觉得前途渺茫，焦虑在企业有没有个人的未来，需要一个领导给他描绘比较安全可靠的职业前景。全面型领导力就是能满足员工多层次的需求，比如让基层员工觉得有归属感，中层觉得有职业前景，高层觉得有成就感。 陈明（华夏基石高级合伙人）：领导力本身是一个实践，在实践中变革、修炼，不是掌握了领导力的知识就具备了领导力。比如关于任正非的领导力有那么多文章解析，为什么做成任正非的人几乎没有。 施炜：但还是需要领导力模型，指引领导力应该向着什方向努力，它与实践并不矛盾，在实践中，向着正确的方向修行。 几年前，我跟一家企业的高层一起去西点军校学习领导力。西点军校的人讲到“领导力工具箱”，就是情境领导，他们强调领导力的科学化，遇到什么情况需要什么“工具”，就怎么做就行了。另外，他们讲了一句话，对我的影响力巨大，我觉得说的非常好，对我们传统文化都是一种解构，就是巴纳德所讲的，“领导者是由被领导者定义的”。而我们的文化中经常讲厚德载物、自强不息、宁静致远，这些都要去悟，悟到了运用到实践中还有千山万水。另外，我们的传统是由领导者定义被领导者。（编辑/尚艳玲） 管理咨询及其他合作事宜请联系市场部：010-58752828转863，编辑部：010-58752828转801 |
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