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在中国市场，来自东莞的美宜佳因其门店数量众多、经营模式“接地气”而被誉为最强的本土便利店。而现在，来自湖南的芙蓉兴盛有望追赶美宜佳成为又一家本土便利店品牌。在其背后，都瞄准了中国数量众多的夫妻老婆店的B2B生意。 2016年11月，湖南本土便利店品牌芙蓉兴盛门店数达到9000家，追平了本土便利店龙头美宜佳的门店规模。但比较两者的覆盖面，美宜佳分布在广东、福建、湖南、湖北、江西五省，芙蓉兴盛则在近三年来渗透到湖南、广东、湖北、江西、浙江、江苏、安徽、重庆、四川、北京、天津、福建、陕西、上海、广西十五个省市，似乎开拓能力更胜一筹。 芙蓉兴盛比1997年成立的美宜佳晚诞生四年，二者模式大同小异，都是开放特许加盟，整合数量庞大、有店面资源的“夫妻老婆店”，这也是中国式便利店特有的扩张模式。但美宜佳门店分布相对集中，在本土便利店品牌中以运营能力著称。而芙蓉兴盛每月门店增长数在300家左右，更偏向连接上下游来做B2B生意，主要依靠供货差价、物流费用获益。 芙蓉兴盛有一个特点：几乎从未遵循过当时的“市场大势”。2006年前，湖南南县周边的零售业态还以“小卖部”为主，芙蓉兴盛以200平方米到1800平方米的超市业态赚得第一桶金；2006年左右，标超、大卖场等业态处于“黄金时代”，芙蓉兴盛将门店规模缩小到30平方米至80平方米之间，缩减开店成本、开放特许加盟来扩大规模；2016年开始，便利店的小业态成为零售业新宠，芙蓉兴盛转型B2B的意图明显。 然而，与通常意义上的B2B企业不同，芙蓉兴盛有一百多家直营店，在零售终端摸爬16年的经验让它的运营能力优于本土平均水平，在湖南市场将盈利门店占比做到了98%。芙蓉兴盛从开放加盟之初就制定了“全面开放门店自采权”的政策，引入市场竞争倒逼总部配送端提高采购能力，并在四个省份设立拓展中心与物流配送中心，为转型B2B做足准备。 《第三只眼看零售》认为，便利店业态在以“整合夫妻老婆店”为策略的本土模式和以“小商圈制造型零售业为特色的”的日本模式正面竞争之外，芙蓉兴盛提前布局、转型B2B的发展模式或可借鉴。 遭遇“正规军”夹击，改做便利店求得生存 2000年以前，湖南村镇居民习惯在“小卖部”购买日常用品，但“小卖部”因为进货渠道单一，所以经营品类极少还经常断货。芙蓉兴盛创始人岳立华从中嗅到了商机，他成立批发部来做小卖部店主的生意。在2001年，岳立华关停了当时势头正猛的批发部，在湖南南县开出第一家芙蓉兴盛超市。如今看来，零售业态在此后十年要比批发部更具生命力。 岳立华用了将近五年时间，在100平方米到1800平方米的业态间各开出一两家门店试水，但因为经验、资金、人力等资源有限，芙蓉兴盛的门店数量始终没有突破个位数。这一制约在2006年左右体现的更加明显，当时，以步步高、新一佳为代表的湖南本土连锁超市逐渐崛起，外资巨头沃尔玛、家乐福也开始进驻，这对芙蓉兴盛来说无疑要在夹缝中求生存。 岳立华当时的决定极具魄力。他关闭了100平方米以上的所有门店，将芙蓉兴盛定位为兼具超市基因与便利店形态的“便利超市”，与现在所说的便利店业态极为相似，同时发展30平方米到80平方米的直营店和加盟店。 他坚持以血缘、地缘（老乡）关系作为合作纽带，使芙蓉兴盛在湖南占据便利店业态先发优势的同时，还能引发同乡抱团取暖的辅助作用。据芙蓉兴盛提供的反馈来看，这种优势延伸到现在，已经发展为身处外地的湖南人，进到芙蓉兴盛总会问一句是不是湖南老乡。 另外，改做便利店业态意味着芙蓉兴盛节省了大量的人力、资金等成本。岳立华曾表示，“与沃尔玛、步步高等连锁超市相比，自问不具备竞争优势，改做便利店之后，明显的感觉就是资金压力减小，更容易对外开放加盟。” 芙蓉兴盛有两条扩张路径，在湖南从小城镇起步，先获得群众基础，再由农村包围城市；但在省外，岳立华选择主攻省会城市，在中心市场打出品牌效应，然后辐射其他地级市、县城、乡镇。双轨并行之下，芙蓉兴盛迅速扩张至16个省份，门店规模达到9000家。 突破战略性预亏，湖南盈利门店占比98% 日资便利店在华发展历程为便利店业态做了一种“预判”，即门店规模达到一定规模之后才能盈利，例如7-11在北京亏损了8年之久，业内将其称为“战略性预亏”。 但这种扩张模式不适合本土便利店水，一来本土便利店不具备外资企业雄厚的资金实力，二来一旦长期亏损也无法在加盟商处获得认同。然而，这种矛盾在芙蓉兴盛几乎很少出现，数据显示，2006年至2010年间，芙蓉兴盛湖南省加盟店的盈利比率达到98%，关店率几乎为零。 芙蓉兴盛首先从筛选加盟商就开始把控，他们倾向于选择与现有经营者为亲戚、老乡关系的意向人开放加盟，其中湖南南县人数量较多。在岳立华看来，“血缘+地缘”是国人建立合作重要的信任基础，人们倾向于抱团取暖，相似的生活环境中也更容易使彼此获得价值观认同。 这些人一般由从外地打工回乡的年轻人和经营“夫妻店”的一家人组成，选址时还习惯往商业密集区扎堆。为此，芙蓉兴盛会准备“加盟商提供店铺由总部评估”和“总部协助选址”两种方式，参考标准同样严苛。 首先以“金角银边”为最佳地址，例如十字路口的拐角或临街店面，通常临街店面要求马路宽度最好不超过10米，减少顾客横穿马路的障碍；其次是锁扣原则，芙蓉兴盛大都开在学校、车站、医院等地进、出大门的第一、二间店铺；最后是中心辐射原则，例如在社区中心的休闲区寻找店铺资源。另外，芙蓉兴盛一般建议加盟商选择50平方米左右、月租金在2000元至3000元左右的店铺，方便控制成本、从而快速盈利。? 其次，芙蓉兴盛根据门店所处位置将其划分为高档小区店、平民社区店、商业区店、菜市场店、校园店等不同属性，有针对性的设计商品结构与经营策略。举例来说，校园店的关店时间要略晚于菜市场店，在配置商品时，也会相应减少米、面、调味料等品类。不同的门店也有不同的陈列原则，比如在高档社区店，店员会将棒棒糖放在货架最底层，方便刚学步的小孩子拿到，根据销售数据来看，这比放在收银台边销量更高。 开放自采权，无账期采购为B2B打下基础 单店盈利能力较强，又具备9000家门店的规模优势，芙蓉兴盛想转型为“B2B电子商务平台”就不难理解。实际上，芙蓉兴盛此前对所有加盟店完全开放自采权，为总部采购引入市场竞争、设置“无账期现金直采模式”倒逼采购人员直面门店销售压力等等动作，已经为其涉足B2B打下基础。 开放加盟之处，芙蓉兴盛就决定全面开放自采权，哪怕加盟商不从总部采购一分钱的商品，总部也不会强加干涉。这就将压力转嫁到总部配送中心的采购端，总部配送的商品如果比市场上的流通商品性价比低，加盟商必然不会从总部拿货。 为此，芙蓉兴盛一方面利用规模优势从供货商处拿到最低价，即使加上差价以及物流费用也会比市场价格更低。同时，他们还要精于选品，在美宜佳门店的柜台边通常会有一本顾客登记本，如果一个顾客询问一种商品5次，门店可以考虑采购，但如果5个顾客询问某种商品1次，门店则必须采购。 另外，芙蓉兴盛的采购模式是无账期现金直采，也就是说，采购不会在有供货商“卖多少送多少、卖不完退货”的保障保底，这一方面防止了采购收受回扣，产生灰色利益链，另一方面则以“物竞天择、适者生存”模式倒逼芙蓉兴盛总部，不会在门店规模的优势下陷入温水煮青蛙的境地。 如今意图转型为“B2B电子商务平台”，芙蓉兴盛比一般的B2B精通零售，既有直营店保证其运营能力不断提升，又有加盟店作为规模保障。如果试水成功，或许将成为中国式便利店发展的另一方向。 文来源：第三只眼看零售（ID：retailobservation） |
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