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目前，我从事健康产业销售工作17年了，2000年开始创业，现如今公司拥有268名员工，其中一线员工有236名。目前我们还没有真正意义上进军到人才市场进行招聘，主要是前期组建团队时，基本都是老员工帮带的情况。 2000年开始，我在安徽蚌埠进行创业，先做一线员工再到销售总监，后来开发安徽淮北和蚌埠这两个市场，后来在2009年开始开拓南京的市场。如今我在全国有12个家分公司，每一个分公司里都有最初的第一批老员工，我做了一个数字统计，发现老员工流失率在10%左右。从2000年开始创业，第一年留下来的20名老员工，如今分布在12个市场担任着不同的职务，其中还有10个人一直在做一线员工，也就是说我创业第一年招来的20名一线员工截止到目前没有一个离开。 那么我们银启集团是如何留住一线员工的呢?我将自己的经验总结为以下8点。 1、老板与领导要树立员工是第一生产力，是上帝的理念。 都说我们的消费者是上帝，但是如果没有员工谈何有消费者?所有的领导企业家们都知道，这个企业的“企”，它上面是个“人”，下面是个“止”，如果人走了，企业也就会停止。所以我在团队宣讲、团队管理的过程中，都会将这样的理念进行传递、传承。 2、多沟通，了解员工，做到人尽其才，把最合适的人放在最合适的岗位。 可能这一点大家都说那当然啦，肯定是把合适的人放在合适的岗位，但是真正做起来的时候，还是会犯这个错误。就我而言，原来招聘文员或是后勤，总是想让他们去做销售，而且有很多员工因为销售的门槛较低，他们一开始也都会应聘销售，但是我发现不是所有人都适合做销售。举个例子，我们公司原来的仓库管理人员，他应聘的是仓库管理，因为了解到他会开车，而且我都觉得他各方面都不错，便让他成为了仓库管理员，然后我发现他的责任心并不能够达到仓库管理员的要求，他做这一块真的不合适。而我有一个一线员工，他工作非常努力，但他的业绩一直不尽人意，我就把他调到仓库管理岗位，他却做得非常好，还深受员工们的喜爱和追捧。所以，作为老板要正真能够人尽其才，把最合适的人放在最合适的位置。 3、制定合理的工资制度，既要有区分度，又要相对均衡，最大限度激发员工工作动力，又不引发心理失衡。 虽说不患寡而患不均，但事实上大家毕竟是做销售的，在工作生产劳动的过程当中不能那么死板，要区分度，要相对均衡，但也要最大限度地激发员工的工作动力，又要不引发员工心理失衡，这个度是很难把握。在这方面，我给我的员工制定了一个工资制度，员工们的基本工资几乎是统一的，但也会因人而异，最大化地激发员工的动力。 4、一定要把企业文化做好。 我是从2009年开始做企业文化，做到了以人为本，并用文化留住了很多人，用企业文化让员工们觉得大家在一起上班首先是开心快乐的，其次是能够挣到自己想挣到钱。 5、建立合理的工作制度，以提升公司业绩、员工工资为主要目标，兼顾员工合理需求及例外情形。 什么样的工作制度是最合理的呢?我觉得合理的工作制度首先必须是对自己的公司要有利，要提升公司的业绩，然后要提升员工工资为主要目标，其它的都要靠后了。此外，合理的工作制度，还要兼顾员工的合理需要，兼顾另外的情况。 6、加强员工情感沟通，建立工作之外的朋友、亲人关系。 可能我是一名女性，更注重与员工情感的沟通，早在2002年，当时珍奥集团以我的安徽蚌埠市场为样板，他们到我这里学习时，我就说过这样一句话：你能用多长时间像处对象一样跟你的员工去用心沟通、交流，那么结果一定是不一样的。现在我们大家都做得越来越大，但一定要继续加强与员工的情感沟通，做到沟通无障碍。如果沟通有障碍了，那么再好的营销方案、营销策划可能都不能达到我们想要的战果。 7、加大员工业务培训，促进员工能力提升，素质提升。 加大员工业务的培训，促进员工能力的提升，对我们稳定员工队伍有很大的作用，我们公司每年4个季度的员工培训都是风雨无阻地进行着，当员工疲惫的时候，当员工没有方向的时候，我们的培训就能够解决燃眉之急，我们公司每年员工培训费用为130万左右。 8、建立起相互尊重，相互理解的平台。 我们的企业家们肯定都有这样的员工，这个员工他在我们这边干一段时间，因为种种原因他后来离职了，但是我们对他非常尊重、理解，然后欢送他，他既保证不影响其他员工，同时也能够让他今后在其它地方干得不开心时还会想到我们的好，当他又回来时，他会非常给力地工作，还能带动其他员工。所以，有的员工来了，他是我们的家人，他离开了，他依然是我们的家人，我们会欢送他，并希望他能够再回来我们公司，老板一定要把这个格局放开。 |
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