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作为电商零食届的一哥，三只松鼠今年开始走到线下，开启线下实体店的运营，计划开100家线下实体店，未来3到5年将会开到1000家。  三只松鼠门店开张 当我们听到电商开始要做实体店的时候，我们都非常兴奋的说实体行业的机会来了，春天到了！ 但是，我思考的是，几百上千家门店，如何运营、如何管理、团队如何培养等这所有的难题如何解决？连锁企业如何复制，如何复制不走样？
首先，连锁强调的是企业通过现有的市场环境及商业经济的发展特点，借鉴与复制和自己相关的先进经验，从而迅速扩大企业自身的能力与内核的过程。
连锁复制有其规律，企业处在不同的阶段，其复制的特征和要求也是不尽相同。连锁复制是一整套的系统工程，企业只有搞清楚了以下三个问题，才能在复制的路上，畅通无阻。 第一、复制什么？ 第二、向谁复制？ 第三、如何复制？  模仿  模仿是复制最原始、最初级的形态，是为了借鉴成功、优秀的模仿和经验。企业要借鉴别人的模式、方法，第一步就是从模仿开始。
记得当年曾经网友这样戏言腾讯： 看见新浪开博客你就整空间， 看见大家都淘宝你就整拍拍， 看见大家使用支付宝你就整财富通， 看见浩方对战平台人多就你整QQ平台， 看见PPLIVE用的人多你就整QQ直播， 看见大家都用迅雷又整个旋风， 看见大家每天都百度，你又学别个整个QQ问问，QQ吧！” 没错，我们生活中不可或缺的小企鹅是名副其实的‘盗版’大王
回过头来看，我们不去评论孰是孰非，但是从模仿借鉴的角度，确实通过这种方式强化和巩固了腾讯的商业帝国。  其实腾讯QQ：经典源自ICQ  腾讯拍拍：淘宝网的模仿者  腾讯财富通：山寨版的支付宝 另外，曾几何时，山寨手机火遍了大江南北。经过十多年的学习和模仿，中国的创新能力一天比一天强，从模仿者成为被模仿者。 比如，最近看到一个报道：
  在线上约会应用Tinder出现前，中国就已有一款名叫陌陌的手机应用。   在美国电商巨头亚马逊开始谈论用无人机送货前，中国的顺丰已经在内测无人机配送服务。  微信推出应用内即时新闻比脸谱早很多，它还在WhatsApp之前开发出了对讲功能，在Snapchat之前开始大量使用二维码。 引用科技行业研究人士本·汤普森的话说：“坦白讲，中国抄袭美国这种说法好多年前就过时了，在移动领域事实恰恰相反，美国常常抄袭中国。”这家美国媒体指出，在中国，用移动设备支付账单、订购服务、观看视频、寻找数据的人，比全世界任何地方都要多。去年中国的移动支付交易总额也超越了美国。
腾讯在模仿这条道路上无往不利，得益于它用户的数量。然而如果只是进行简单的模仿、僵硬的模仿，甚至全盘套用，忽视了企业的实际情况，以及模仿内容的前提条件，那么对企业运营造成不良的影响，甚至是致命的影响。
原本想走出一条“模仿”捷径，却不料成了“四不像”的“挂羊头卖狗肉”。 中国市场主流的三种可乐 比如1998年娃哈哈公司推出的非常可乐。自1998年5月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势。然而当“模仿”遇到了“原创”，结局往往会比较尴尬，下场也会比较惨淡。
模仿是复制的最初级状态，对于一些企业来说，却是一种最基础、最快速、最低成本的解决方案。简单的模式有成功的，但是更多的是以失败告终。
企业是一个个活的生命体，有其独特的生态环境。在模仿中一定要结合企业的实际情况，进行分析，还要考虑与整个社会环境是否融合。
所以，在模仿之后，复制需要的是要进行融合。 融合 新疆西式快餐连锁品牌“百富烤霸” 大家看到上面这张图，肯定会认为是肯德基。但其实他是一家新疆本土成长起来的西式快餐连锁品牌“百富烤霸”。该企业2015年成功上市，成为国内第一家在新三板上市的连锁餐饮企业。目前百富烤霸在全国有超过110家门店。其中直营门店近70家，年交易额3亿元左右。 董事长王俊岭表示过公司成立之初，王俊岭对标的就是包括肯德基在内的洋快餐巨头。这一时期，百富几乎模仿了肯德基的整套模式。“供货商是肯德基的，就连店里铺的地砖都跟肯德基一样，是从广州的供货商那里运过来的。”
而模仿带来的后遗症也很严重。2002年肯德基“进疆”，第一家门店就开在了百富对面。这对百富的生意受到了致命的打击。 痛则思变。一次偶然的机会，王俊岭了解到一种古楼兰的烤肉制作方法。这种方法是用一种装置往炉内加水来控制温度和湿度，烤出的肉外面焦黄香脆，里面鲜嫩多汁。王俊岭大受启发。经过多次试验后，他终于用现代生产设备实现了“边蒸边烤”的工艺，并对百富进行了一次全面的转型，将主打产品定位为“烤”，以“烤鸡专家”重新定义品牌，主张健康兼具美味的理念，走出了一条与洋快餐相区隔的差异化之路。 百富烤霸出品的“大漠烤鸡” “馕披萨”——馕与西餐相结合 企业在从外界将优势经验复制到企业内部时，将会碰到模仿与融合的问题。同理，企业要讲自己的优势经验复制出去，进一步扩大规模时，同样会面临着与外界各种文化融合的问题。 百思买是全球最大的家电零售连锁商，其门店分布主要在美国和加拿大。在2006年，百思买开始进入中国，五年内才开了9家店，发展速度相当缓慢。 百思买的实力并非不强，其运营模式也不是全新的模式，甚至它的这一模式一度被企业模仿运用也取得了一定的成功，然而百思买本身却遭遇了搁浅。
其原因究竟何在？
从百思买的运营模式我们可以发现，它采用的是“现款现货”、“不设厂商促销员”的模式，让习惯了比价的消费者不太习惯，也让家电厂家不太习惯。最终因水土不服，而没有很好地融入中国文化和消费者心理。导致了2011年，悲凉地退出了中国市场。
我们模仿的通常只是一个方式或理念，若能结合企业的实际情况，并进行充分有效地融合，方能获得好成效。 创新 比如国美模式的出现和崛起，就是国内零售行业一次成功创新的代表。为什么国内家电企业能战胜国际家电巨头，就是国内连锁零售商，不仅复制与借鉴国外零售业的盈利模式，而且注重结合国内具体情况，从而形成了中国特色的家电连锁零售模式。 当然，创新同样要以符合市场的特点和规律为基础。需要不断的改进、更新甚至替代。 输出：再模仿 创新并不是在某一个时期突然凭空出现，而是借着对之前的优势复制，再此基础上萌发了契机，从而开创出新的局面。
企业通过这种从模仿、复制到创新，最终形成了自己独有的商业模式，显示出它的巨大影响力。 “第三空间”这句定位语来源于美国的一家卖咖啡的企业——星巴克。 而木屋烧烤，模仿和融合了星巴克的理念，把从一家卖烤串的企业升级为中式第三生活空间，木屋烧烤，不仅为顾客提供最地道的中式烧烤、爽口的啤酒、以及自然欢快的聚会环境，让顾客享受到过瘾、畅快的感觉和体验到生活的一点美好。深受客户的欢迎。目前，全国规模达到60家门店，并且引进天图资本融资1个亿，快速推动企业的发展。 如今，也成为国内很多企业学习的对象。因此，它又变成了输出者 参考书目：《世界是连锁的》 逸 马 点 评 模仿与融合能为企业找到快速发展的通道，模仿仅停留在简单的学习层面，只有通过融合才能嫁接成功到企业里。任何一家伟大的企业，必然有专属于自己的核心价值，而企业的核心价值，往往是要通过创新得来。
逸马集团成立于2003年，是集连锁企业培训/咨询/教育、连锁 金融资本、连锁 互联网、连锁联盟运营服务、连锁产业孵化等于一体的连锁商业服务平台； 逸马为连锁企业提供管理培训、咨询、学习交流社群、连锁专业人才培养，移动互联O2O技术平台开发、连锁联盟运营服务，以及股权投资、债权融资等金融服务； 逸马将秉承“为中国连锁企业走向世界而奋斗”的使命；推动连锁产业创新升级，构建世界级全网连锁产业生态圈。 连锁|行业|干货|案例 |
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