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标杆思维是非常重要的管理思维，也是HR经理开展工作最常用的思维，把先进企业的经验和标准以及内部的先进拿来对照以要求落后的达到先进的标准，非常省事，并认为这是最有效的开展工作的方法，但大部分人力资源经理用这个思维开展工作都陷入了被动孤立的境况，结果与愿望相背，为什么好的思维不能带来好的结果呢? 用标杆企业的标准来对标现在的公司，结果是公司一无是处，问题多的吓人，人人都是问题，处处都是毛病，事事都做的不对，对公司来一个全盘否定，要推翻现有的人力资源制度，要重搞公司的绩效考核，要重建公司的组织架构等等，结果是人人自危，企业动荡混乱，按照这样的思维，企业已病入膏肓，要推倒重来，试想这是在帮企业还是在害企业？所以我们要正确的理解和运用标杆思维。 标杆思维有三个核心要素，一个是内部标杆，第二是行业标杆，第三是树立的标杆。 内部标杆就是把公司内部表现突出的人和事作为标准，全公司向他们看齐，向他们学习的一种对标思维，但很多中小企业就是依靠个别突出的地方才发展和成长起来的，如果把他们当作标准一是约束了优势二是根本无法看齐，结果是标没对成，把标拉下来了，所以在个别突出点带动发展公司要通过人力资源的其它管理工具促进公司整体效率的提升，而不能一味的运用标准思维，比如通过采取业务驱动的方式带动业务的方式而不是业务高手带动的方式来开展工作等等。 行业标杆就是公司所在的行业表现特别突出的公司形成的标准，是整个行业学习的榜样，人力资源经理用这个思维去让自己的公司达到标杆公司的标准时陷入了一个误区就是标杆企业是通过长期的优化而发展起来的，而不是短时间内形成的，所以要研究标杆公司的发展历史，对标公司现在这个阶段时标杆公司也处于这个阶段时采取的措施和办法去学习，才叫标杆思维，所以大部分HR经理陷入了这个误区导致。 树立标杆就是为了实现公司经营管理水平的提高人为的树立一些标杆的管理方式，这个措施在很多公司被广泛应用，人力资源经理完全可以结合公司的实际情况，为了解决公司的核心发展矛盾而人为的树立一些典型和标杆，通过向标杆学习或者达到标杆的标准的方式推动人力资源工作的开展和推动，以便配合公司战略目标的实现。 所以我们要正解的理解标杆思维和使用标杆工作法，公司之所以是现在这个样子，一定是有它的道理的，标杆企业之所以做的好，也是有它的道理的，我们要把标杆企业处于公司目前现状时采取的措施和办法拿来借鉴而不是拿标杆企业现在的标准要看公司目前的现状；我们要把内部的标杆进行分类分析，而不是拿来就用；我们要配合公司的战略需要树立标杆而不是利用现有的先进人物或者先进业务部门树立标杆，这样应用标准思维才能把公司的主要矛盾找到，采取有效的措施来解决。也只有树立这样的标杆思维HR经理的工作才能不陷入被动。 |
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