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并购一直是企业做大做强的一个主要选项，可以直接接收被并购企业的业务与客户，进而迅速扩大市场占有率或进入其他行业。但是并不是所有的企业并购都会获得成功，企业并购的成功与否受诸多因素的影响，其中最关键的一项因素就是财务整合。 企业并购后需要对被并购企业组织结构、管理体系、业务模式和财务管理体系等进行全面的整合。企业并购整合策略能否达到预期目的，财务整合是最重要的一部分，因而在并购中对财务整合风险的控制显得极为重要。 一、企业并购财务整合存在的主要风险
1、缺乏有经验的财务整合负责人的风险若企业并购过程中未安排资深财务整合负责人，由于负责人并购缺乏经验，对整合策略没有妥善沟通或协调，可能会导致被并购企业对整合安排的理解存在较大差异；或许为满足并购企业的快速整合要求，对整合策略规划不足而操之过急影响整合过程，进而让被并购企业员工产生敌对心理或引发恶意的财务失误行为，将会严重影响并购整合的效率及后续工作的开展。
2、没有尽早制订详细整合规划导致的风险若是财务整合负责人没参与前期的尽职调查过程，对被并购企业的整体情况掌握不充分，导致制订的整合计划不适应被并购企业的实际情况，对被并购企业的重要事项、关键节点安排欠妥的话，将不能按期实现企业整合目标。
3、对财务组织机构、管理制度及管理体系的整合不当的风险完成并购后，并购企业前期的首要任务就是对被并购企业的财务组织机构、管理制度及管理体系进行整合，以适应整体的战略需求，如果并购整合财务负责人对被并购企业的机构设置、财务管理制度及管理体系的整合措施不妥当，则会影响到并购目标的实现，使并购企业通过并购产生的财务收益与预期的财务收益差异较大，甚至遭受严重财务损失。
4、被并购企业内控风险管理不完善的风险被并购企业由于处于企业文化、业务甚至组织机构的巨大变化当中，新的管理机制调整与企业原有的内控风险可能不适应，其组织架构设计、内控制度建设方面不完善或受到并购影响，风险控制可能出现新的薄弱环节，如制度没有及时调整、执行力差，缺乏严格的授权审批体系，部门权责调整不清晰，固定资产、存货的盘点制度形同虚设，甚至出现账外管理的公司账户，脱离企业监控，企业的资金管理岗位存在不相容岗位未严格分离等情形，因此对于并购方来说，内控风险一旦发生就可能产生不可预计的损失。 二、企业并购财务整合风险防范措施1、 并购前进行严格的尽职调查在并购前，应当聘请会计师、律师等专业人士对被并购企业进行详细严格的尽职调查，掌握被并购企业的资产状况、盈利能力和负债水平。评估是否存在潜在的税务风险、诉讼风险，通过正式或非正式的方式对被并购企业进行全方位、系统的管理诊断，以发现被并购企业财务上存在的问题。
2、并购过程中的财务整合规划在并购过程中，通过尽职调查掌握的情况，结合并购企业自身的财务战略，需制订详尽的财务整合规划，包括财务战略、财务管理制度、财务核算体系及财务组织架构等方面的整合规划。在并购开始后则应严格按财务整合规划实施，使得各层次、各阶段的整合有序、有效且符合规范要求。
3、调整财务组织架构及选拔合适的财务整合负责人在财务整合规划时，应结合尽职调查掌握的情况及自身的财务战略，对被并购企业的财务组织架构进行适当的调整，且应尽早选拔合适的财务整合负责人，让其尽早地参与并购过程、全方位的了解被并购企业的业务情况、管理现状、财务状况及关键风险点，才能更有针对性的制定财务整合目标及具体实施计划。
4、并购完成后进行严格的财务控制由于对被并购企业的整合期也是并购双方新旧企业文化的磨合期，在这一阶段，人员、制度、业务整合的不稳定因素影响较大，为保证财务整合的成功，需要对被并购企业进行严格的财务控制，并确保有严格的财务制度流程，审批授权体系等内控制度。通过内控制度对财务事项进行严格的审查，对不符合企业财务战略及管理制度的财务行为应予以制止，并及时向管理层反映，以及时发现问题。 三、总结 研究并购财务整合存在的风险可以提前对财务整合进行规划，以识别和管控财务整合风险，提前应对可能出现的风险，实现财务协同效应，降低资金成本，合理合法降低税负，提高并购企业的投资能力、融资能力，以实现企业并购的战略目的，达到并购的最佳整合效果。 |
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