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1994年，对春兰公司来说，是一个无比关键的年份。在成为行业老大之后，采取何种发展战略，决定着公司未来的发展方向。然而，春兰掌门人陶建幸做出了一项后来被证明有失妥当的决策：“多元化扩张”。与之形成鲜明对比的则是，董明珠说，“我们只做空调”。 90年代初，“多元化”在家电领域颇为流行。环宇、能猫、上菱等老牌家电企业纷纷开辟新业务。环宇电视机厂举债扩张，熊猫厂转做手机，上菱转攻电梯，家电行业掀起了转型潮流。 风气渐染，人心躁动，陶建幸也开始盘算春兰“多元化”的可能性。他对美国GE公司推崇备至，被这家美国公司“多元化”的案例深深吸引。自从掌管春兰公司，他就生出一个梦想，希望在有生之年，有朝一日，亲手打造“春兰帝国”。 1994年，春兰荣登空调冠军王座，陶建幸认为期盼已久的“多元化”时刻到来。 这一时期，正值摩托车热流行，大江南北一夜涌起众多摩托车生产厂。1993年，国产摩托车销量达335万辆，稍逊空调产量，每年30%的增长速度却令人震惊。陶建幸也看中了这块处女地，投资20多亿，兴建了一条年产100万辆摩托车生产线和一条年产100万台发动机生产线。 自从踏上“多元化”道路，陶建幸一发不可收拾，后来还将触角延伸到冰箱、卡车甚至汽车领域，拉开家电行业“造车”的序幕。然而，上述尝试多以失败告终，15年后春兰黯然退出空调领域。彼时，格力与美的“空调双雄”在国内称霸多年，在国际上亦是名头响亮。 很长时间内，春兰都成为人们探讨“多元化”的经典案例。它的衰落，让人警醒又叹息。 每当一家公司做大，“多元化”似乎都会成为必然选择；当它还弱小之时，往往能韬光隐晦，专注单一领域。这本是商业世界的惯例，无可指责，世界上亦不乏“多元化”转型成功的案例。但“扩张”毕竟是一项冒险的举动，尤其在前路不明、后有追兵的境况下，贸然出击，往往落得鸡飞蛋打的窘境。 从历史角度考量，1994年也许可以视为春兰公司命运的分水岭，“多元化”迷乱了它的双眼。 某种意义上，陶建幸选择“多元化”是出于无奈。激烈的市场竞争使然，上游生产商加重对渠道商的依赖，利润被分割。又因品牌优势不足，本土生产商大规模生产，依靠销量取胜。完成规模化发展之后，陶建幸发现，似乎再难有长足进步，遂转而开辟新的利润来源。 不容忽视的是，苏宁与春兰虽为伙伴，同样存在博弈和较量。随着苏宁壮大，谈判筹码加大，渠道的重要性开始体现出来。苏宁代理那个厂家的产品，在很大程度上影响着该厂的销量，为进入苏宁这个渠道，上游厂家必须听从张近东的安排。这样一来，就成为“低价策略”的实际埋单者。 尽管春兰空调的光辉岁月还要持续几年，陶建幸却隐约感到不祥之兆。面对日益强势的苏宁，一次次让步，最终结果是，与华宝、美的并列为苏宁三大代理品牌。后来，空调主业被荒废后，领先优势荡然无存，质量大不如前。产品平均以比美的、格力低500元的价格在苏宁出售，鲜有问津，“大品牌空调一个月的销量都够春兰卖一年”，直至最终退出历史舞台。 |
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