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要开店，缺店长？这不是你一个人的心病，是所有连锁企业头疼的问题。 本文根据餐饮老板内参（ID：cylbnc）、《培训》杂志整理而成。 关于如何培养店长，在零售业早有优秀品牌已形成一套行之有效的成熟机制，今天小编跟大家聊聊：优衣库的“超级明星店长制”、麦当劳的经理成长路径图、五星电器的“店长学校项目”、特步的“SEG卓越店长”项目。  截至2016年，优衣库已在全球范围开店约1800家。早在2013年，其创始人柳井正就提出，计划在2020年实现5万亿日元的年销售额，那么其中一项任务，就是在7年内培养出至少4000名店长，每位现任店长，培养出3-4位与自己水平相当的新人。 从其业绩来看，这一目标的实现似乎并不难。因为，“超级明星店长制”计划的启动，使这个看似“冒进”的目标有了落地的可行性。 “以店铺为核心”的运营模式 1999年，优衣库开始实行“超级明星店长制”，首批“超级明星店长”由柳井正亲自面试，共选拔出16位。
1. 总部不再单方面发号施令，而是与店铺形成对等关系； 2. 在经营上：店铺是主角，总部是处于支持地位的配角； 3. 在组织架构上：将日本划分为14个大区，每个大区设一个区域经理，大区之下的每个地区设区域主管，负责这个地区的几个门店，形成对门店的全力支持。 4. 店长是最高职位，最有话语权，只有门店是赚钱的，其他部门就算是总部也只是花钱。
1. 超级明星店长可以根据门店的地理位置、客源层次，自行调整和决定订货量；可以自主决定商品陈列、店铺运营模式、广告宣传单的印制等。 2. 而“超级明星店长”的奖金与业绩完全挂钩，标准从零到1000万日元（一般店长的年收入只有300—600万日元）。柳井正对他们的要求是：只要遵守最低限度的公司经营原则，其他均由自己裁决。像一个“独立而自尊的生意人”。 从店长做到优衣库台湾CEO的高坂武史，这样解读“超级明星店长”：当我升上店长，就感觉“这家店是我的”，无论发生任何事，我就是最后一道关卡。 如何培养“超级明星店长”？ 优衣库的店长有三个级别：一般店长、明星店长、超级明星店长。新入职员工最快可以半年取得一般店长资格。 优衣库员工成为店经理储备干部后的成长轨迹图 1. 新职员在进入公司以后立刻分派到各个连锁店，首先作为销售员开始实际工作。同时要接受大量培训，包括新手强化训练（URC）、在岗培训（OJT）、集中培训（OFFJT），这几项往往同时进行； 2. 集中培训（OFFJT项目）会在半年内举行三次，每次一周。第一次学习优衣库理念和价值观，第二次学习培养新人和营销，第三次学习销售额及利润的创造、库存管理、卖场安排等。培训后进行考试，通过考试就获得了店长资格。 3. 店长的升级主要取决于三项考核结果：销售额、利润贡献、人员培养。 4. 成为“超级明星店长”还有一项重要考评指标：“带动其它门店”的能力。只管理好自己门店利润贡献是有限的，“超级明星店长”必须能够带动其它门店，让效能成倍增长。 现场教育（OJT）、集中教育（OFFJT）和自我启发同时进行，形成持续进步力 很多“超级明星店长”是优衣库的开路先锋，承担着在新市场开店并培养店长的职责。这样的店长已经是合格的经营者，对于这样“独立而自尊的生意人”，1000万日元的年薪并不算多，（国内部分餐企正在尝试的店长级合伙人计划类似于此。）其店长薪资常常是普通员工的10倍。  麦当劳一直坚信，“人才是我们最大的资产”，而学习是成功的必要条件。麦当劳的训练、学习和发展系统涵盖了企业所有的员工，同时针对员工核心能力、领导能力和专业能力的提升，设计了一系列符合使用者需求的训练课程和训练实践。从新员工加入麦当劳餐厅的第一天起，学习、训练和发展贯穿员工的整个职业生涯。 麦当劳的成长之路 起步：从新员工到训练员 新员工从加入麦当劳的第一天起，就踏上了公司为之设计的“成功之路”。每位新员工在完成一次和二次简介的同时，都将遵循我公司的“员工发展手册”，开始接受四个基本岗位训练（殷勤款待，清洁、卫生消毒和食品安全，安全和保全，团队合作）。 麦当劳员工与训练员发展手册 员工训练员是员工通往餐厅管理组的必经之路。员工训练员是麦当劳精心挑选出来的佼佼者，他们通过所有岗位标准考核，符合训练人员的特质。“准备、呈现、试做、追踪”是麦当劳训练系统中最基础的技能，员工训练员熟练掌握这些训练技能，成为了餐厅营运训练系统中最基础的一环。员工训练员的工作职责一般会在“员工训练员手册”中清楚列出。 助跑：从训练员到员工组长 餐厅管理组有60%以上的成员是从员工训练员中挑选出来的，他们将升迁到一个新的职位——-员工组长。员工组长将和外部招募的见习经理一起，开始新一阶段的学习和成长。在未来，他们都将是麦当劳各阶层的管理人才。 该阶段的学习、训练、发展以“经理发展手册（1）”为依据，手册明确了受训者应该学习和掌握的内容、标准、流程等。受训者将在“教练”——餐厅经理的指导下，完成规定单元的学习后，被送到各区域的训练中心完成“基本值班管理课程”的学习。 “基本值班管理课程”的内容包括：“传递QSC&V”，即训练如何在工作中传递我公司的核心理念“品质、服务、清洁和价值”；“基本人际关系技巧”，即训练最基本的人际关系和沟通技巧；“顾客满意和重新赢回顾客”，即引导他们从最佳的服务理念出发，如何使光临的每位顾客满意。整个课程为期五天，其中一天是在餐厅实习中学习值班管理。 在完成“基本值班管理课程”课程的2个月左右，他们将继续接受“高级值班管理课程”课程的训练，课程的内容包括“教练和辅导”、“重视人员”、“QSC&V进阶”等。课程为期四天，其中有一天在餐厅实习，用以提升受训者的值班管理技能，并提供最佳的顾客用餐体验。 麦当劳的训练课程是管理组发展的重要内容，这些课程的设计融汇了麦当劳对核心能力、领导能力、专业能力的要求，受训者将从各类课程中获益匪浅。 腾飞：从员工组长到餐厅经理 经过三个月到半年的训练，优秀的见习经理和员工组长可升迁到第二副理，将承担更多的工作职责。他们将完成“经理发展手册（2）”的各个单元，并接受“地区设备课程”和“有效管理实务”课程的培训。培训为期五天，内容包括“有效人事实务”、“通过个人领导能力提供QSC&V”、“冲突管理”、“时间管理”等。其中，有一天需要在餐厅实习。实习过程中，受训者将拓展餐厅的系统知识并运用到工作中去。 表现优秀的第二副理将晋升至第一副理的位置，还有机会到麦当劳训练的最高学府—“麦当劳汉堡大学”学习。第一副理在汉堡大学课程是“餐厅领导实务”课程，包括“成为一个领导”、“了解我的餐厅”、“创造一个正面的工作环境”、“规划大蓝图”、“执行！执行！执行！”等为期五天的课程。 餐厅领导实务课程 学员在模拟餐厅中，学习成为一个领导及建立高绩效团队的技巧，同时也会学习如何在餐厅各个营运层面中找出机会点，并针对根本原因拟定改善行动计划的技巧，从而稳定地满足顾客需求，以完成品牌使命——成为顾客最喜欢的用餐场所。第一副理是餐厅经理的后继人选，在这个阶段，他们就将学会全面管理餐厅的营运并通过鉴定为未来的发展做好准备。 餐厅经理是餐厅的灵魂人物，也是公司迈向成功的关键。他们承担每一家餐厅业务运作并传递我公司的品牌和价值观。当餐厅经理满六个月以上，他们将继续学习汉堡大学的“企业领导实务”课程。该课程的讲师团队由区域训练主管组成，为期5天，包括“责无旁贷”、“创新思维”、“发展餐厅才能”、“我公司积极参与社会”以及“业务计划的基础”等内容组合而成。课程核心是“业务计划的基础工作室”，学员在模拟餐厅里，整合并运用所学知识、技巧，制定一个与地区、全球方向一致的餐厅业务计划，支援麦当劳品牌使命的达成。 企业领导实务课程简介  作为零售行业公司，五星电器的人员流动性大，各分部对于储备店长的需求也较多。为了培养后备店长，同时让优秀员工有提升空间，五星电器开启了“店长学校”项目。通过需求调研、创新培训方式、后期学习评估，保证了“店长学校”的培训效果。最终，只有从“店长学校”毕业的学员方可成为实习店长。 锁定培训需求，构建课程模块 在为“店长学校”设计课程时，培训部对60名分部营运副总/总助、在职店长进行问卷调查以及电话访谈，了解培训需求。
调研聚焦于门店的困难和障碍、门店工作重点、个人培训需求、门店营运需求、门店管理能力、领导力等6个方面。调研结果显示，领导对于学员的总体需求集中在门店财务能力、门店营销企划创新能力、问题分析能力与解决能力。
店长培训总体课程需求分析
结合上述调研需求，相应的配备课程被分为四个模块：基础能力提升、店长业务能力提升、店长运营能力提升、店长职业素质提升，并明确每个模块要传授的技能。
店长学校培训模块 军训与授课结合 凝聚团队向心力 “店长学校”将邀请经验丰富的领导者来分享门店财务知识，同时把军训引入课堂，提升学员的执行力。每一课程模块结束，我们让学员之间进行互评，跟进培训效果。
高管授课——注重与学员互动和思维碰撞，给学员提供交流机会。例如分管市场推广的副总裁是公司第一家专卖店店长，也是店长学校最早的毕业生。他会在课堂上告诉学员自己的成长经历，并现场答疑解惑，解决学员问题。 高管圆桌会议——授课结束后，高管们邀请学员到总部参观。总裁室所有成员列席圆桌会议，讲述自己的从业经历，介绍公司未来战略，让学员了解总部。学员反映的工作/生活问题和困难形成会议纪要，抄送给相关部门，及时协调解决。
培训采取军训作息规律，准时拉练。零售培训部部长担任培训教员，跟班带教，其他授课老师，也要与学员同吃同住，一同出操。 上缴通讯设备——为了确保培训效果，本次上课期间，学员的手机必须全部上交。如有违反规定者，学员所在小组将接受相应惩罚。 展示团队精神——每个小组要创建口号与班歌，每天上课前展示团队风采。 培养执行力——店长学校要求，所有布置的作业、课题，学员必须在规定时间内保质、保量完成，否则要接受相应惩罚。作为零售人，往往需要超强的执行力，才能圆满完成业绩。
经过15天的共同生活学习，学员了解相互的性格后，从团队融入、学习热情、团队协作、课堂表现等方面，对同学做出客观的评估，每一项满分为10分，采取平均分制。为了公平，学员要进行两次互评。 重视员工关爱的门店实践 在门店实习过程中，“店长学校”重视员工关爱，从学员角度出发，为他们提供最合适的培训方式。
为了塑造学员的店长职业素质，我们改变以往“坐班”形式，加入门店实践的课程。 依据个人优势安排门店——每位学员有自己的特质，有的能胜任大型门店店长，有的适合中小型门店，有的适合担任店长助理。我们会考察学员性格、能力以及个人发展意愿，来安排实习门店。 选择带教人，制定带教方案——如果学员是销售岗位出身，就会选择一家需要提高营运能力的门店，店长作为带教老师，重点提升学员业务技能。带教方案主要根据门店实际情况制定，如果楼面管理较差，就会让学员负责这项工作，从而学以致用。 定期跟踪，关爱学员——店长管理及培训部等定期跟踪学员的实习效果，例如定期到分店与学员做“一对一沟通”，了解其实习与生活情况。由于许多学员是外派实习，我们尤其关注其生活及家庭情况，避免生活或家庭原因影响其实习表现。
门店实习之余，我们会带领学员参观门店，交流心得。每次设计一个聚焦于门店提升的课题，我们都会分组进行情景演练。例如，探讨“如何提高门店顾客服务满意度”这个课题时，请学员“假设自己是这家门店的店长，最需要解决三个问题是什么？分组设计具体的行动方案”。 学员要在规定时间内制作PPT，并邀请被参观门店的店长和核心员工一起参加学习分享会，共同提高门店经营质量和学员的管理能力。
门店实践结束后，学员需完成毕业论文、门店述职才算合格。 论文答辩——论文主题集中在门店操作思路、项目推进构想、促进销售提升等方面。我们将学员分成小组，每组选择一个课题，例如“如何提高来客数”“如何提高单价”等。学员撰写完毕后，需进行小组答辩，培养学员学习、总结的职业习惯。 门店述职——教务组从题库中抽取相应课题，要求学员当场上台进行门店设想述职。给予一定时间准备后，学员要在8分钟内，阐述所涉及门店的相关工作思路及方法。总部零售运营管理中心总监室成员、店长管理部门经理、优秀店长等组成评委组，进行点评和评分。 每位学员毕业之际，我们会整合学员的培训成绩，并以书面形式呈现。经过与分部领导沟通后，为学员分配实习岗位。
店长学校培训现场 门店管理人员匮乏，人员流动性大等问题似乎已经成为连锁企业的管理瓶颈。如何增强店长稳定性，控制人才流失率，创建一支卓越的零售队伍，是特步一直在探索的问题。 精英店长 从“SEG”开始 经过全面调研及评核，特步发现全国店长存在如下现状：终端人员流动性大、市场环境受限制性高、品牌与客户连接弱。据此，特步设计并最终确定了创建卓越零售队伍的SEG项目演绎——培育自信、活力、卓越的精英店长。 什么是SEG？ S：self-confidence 自信——成就完美精彩人生； E：energy活力——为事业增添无限活力； G：great卓越——从优秀走向顶尖与卓越。
SEG项目管理发展体系 确定了整体思路之后，特步成立了专门的SEG项目组，设计了SEG项目管理发展体系。总部于每年年初发起“SEG卓越店长项目”，面向全国店长进行选拔，通过定期学习、活动、考核及奖励等形式开展。该项目每年一届，一届200人，一年学制。学员在整个学习过程结束时，会参加集团组织的毕业典礼，获得毕业证书并正式成为SEG会员。
为保证学员质量，特步在项目开展前设置了重重关卡，以保证招募到最具潜力的精英学员。首先，通过海选确定入围名额500人，对入围学员进行资格审核。在面试中，择取前300名；然后利用视频评选的方式，通过“我的亲密伙伴”“我的灵机一动”“我的忠实粉丝”“我的文化园地”“我的领导风格”等5大店铺主题，录制视频提交PK，PK的评核维度包括视屏的完整性、创意性、内容实用性、真实性、个人形象、语言表达、视频效果等，前200名晋级成为本届SEG学员。这些优秀学员的视频作品将会被放在网络零售学院——“泡泡堂”上，以供全国店长学习。
为保障授课效果，促使讲师和学员不断优化提升，并形成教学相长的氛围，特步成立了“SEG讲师委员会”，精心设计一系列作业和PK方案，以保证知识、技能的逐步内化和学习目标的持续达成。在教学过程中，委员会根据学员对授课效果的反馈和建议，对课程进行持续优化，形成教学相长的良好氛围。 作业方案与执行——根据课程活动及活动主题，“讲师委员会”设置了服务MOT、时尚达人、跑步、商圈分析、实地带教、人员管理等主题作业，导师及班主任根据学员分享进行提炼、总结和提问，引发学员思考和讨论，形成群策群力的学习氛围。与此同时，对学员完成的作业进行评分、回馈和辅导，确保学以致用。 假期PK——SEG每年度集中学习分为3期，每期为5天，没有集中学习的其他时间都称之为假期。班主任和项目组会在假期发起主题活动，下发任务，学员通过按照活动主题把任务结果提交至SEG平台，由班主任、老师、金牌店长俱乐部成员组成评分团，进行多维度打分，将成绩转化为积分并且把前20名的视频输送到特步网络学习平台供全国学员学习。
整个SEG项目结束后，培训管理者会到各门店去跟踪学习成果，或是给学员送生日贺卡和礼物，维系学员对组织的情感连接。同时也会把学员的学习、作业及测评分析报告寄送给学员的上级领导与老板。学习成果的评估分为上级评分、班主任评分、作业及任务完成情况评分、业绩提升评分等几部分，力求从评估结果中能看出SEG项目成效以及改进空间。
SEG金牌店长俱乐部韩国游学 SEG金牌店长俱乐部 在整个学习过程中，学员要参加多项考核，如海选时的综合素质考核、课程的学习能力考核、实操考核、业绩考核、心理素质挑战赛等，综合排名前20强进入“SEG金牌店长俱乐部”，享受公司提供的店长津贴，并作为下届SEG的参与者、推动者及执行者，同时享有出席毕业典礼并担任评委和颁奖嘉宾的资格。 “金三角”机制及韩国游学、标杆店项目及学习分享会（如微课程录制）等活动，为项目提供了专业、实效的资源支持，促使SEG学员不断分享和积累各项专业技能和成长经历。同时，在提升业绩、稳定金牌店长对品牌归属感的基础上，逐步塑造出特步终端店铺综合性人才、标杆性店铺的学习典范，最终培养出特步零售技能极强的创业者合伙人。 本文根据餐饮老板内参（ID：cylbnc）、《培训》杂志整理而成。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。 投稿请联系：wechat@trainingmag.com.cn。 |
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来自： 冯坤鹏 > 《01. 人力资源》
