读《麦肯锡工作法——个人竞争力提升50%的7堂课》有感

大岛祥誉的《麦肯锡——个人竞争力提升50%的7堂课》全书只有173页，读书较快的人一般两天就可以看完，看的状态也比较轻松，比较适合外出（如乘动车、地铁等）时读。我看这本书的时候刚好就坐在动车上，当时是外出到省会城市考试，抵达目的地后，在小旅馆里看看倒也不会觉得无趣。

这本书是中译本，中信出版社出版。内容上主要根据“麦肯锡的专业作风、麦肯锡解决问题的基本步骤、麦肯锡式分析框架的入门工具包、麦肯锡式处理信息的技巧、麦肯锡式提高解决问题能力的思考方法、麦肯锡式提高自身能力的方法、麦肯锡式创造成果的能力、麦肯锡式演示的技巧”的分类去写。不知道原著的框架就是这样，还是因为翻译问题或国人阅读习惯不同，整本书看下来感觉主要有两个问题：
1.框架看似清晰、分类很有序，但其实在具体内容讲述上有些混乱，重复来重复去。（至少我没感觉到它解决了“看了后个人竞争力可能提升50%” 这个问题。而如果是想向大家演示“麦肯锡人是怎样去工作”的，我觉得这倒是解决了。）
2.举的例子不够support观点。

为此，为了想考验下自己是否看懂了这本书，我给自己设置了道难题，就是总结这本书，相当于重新规划这本书的框架。在把这本书翻来翻去好几次之后，我按自己的理解给这本书归纳了一个框架并根据书中的内容总结了一些观点，当然所有的框架设置都是基于解决“看了后个人竞争力可能会提升50%”这个问题上的，具体的我会依据作者的观点，做出说明。

这本书我认为可以分为四个模块，分别是①问题②信念③要求④分析工具。

先说说第一个模块——问题。这个“问题”的意味主要是指“我们应该如何解决问题”。在这里我把个人认为觉得重要的观点归纳一下，涉及的方面比较多。
1.书中认为，“解决问题的原意并不是应对已经发生的事情，而是深入研究问题的本质：为什么会出现这种问题，应当如何做才能防止这类问题的产生？继而解决问题。也就是说，应该确定真正的问题所在，然后明确解决该真正问题的具体策略，并付诸实施，这才是解决问题。”
2.提到的解决问题步骤：
①整体流程：
  区分问题设定与解答区域→整理并将课题结构化→收集信息→建立假说→验证假说→考虑解决方案→实施解决方案
②具体流程：
  把握问题的结构→分解问题的构造的方法——逻辑树→提出假说并进行分析→验证假说的方法——要点树→推导解决方案——空·雨·伞
△为了加深理解，我借用书中的“调查汽车行业的市场动向”例子，按自己的理解套入说明一下：
  背景：作者受一位经理的委托要求整理汽车行业制定战略所需的基本材料，调查汽车行业的市场动向，期限两周。当是时，汽车行业的发展逐渐趋于平缓，汽车制造商为了增加销售额，应该制定什么样的发展战略？
  第一，问题判定：（区分问题设定与解答区域）
×①作者第一次做的错的问题判定是：“如何制定汽车制造商的销售战略”，并为此整理了反映市场动向的资料。但是实际上，“如果以为在平稳发展的市场中，汽车制造商的销售数量减少，提高销售量是解决问题的方法，那么就无法根本性地解决汽车制造商面临的问题。”
      √②正确的判定是：“关键在于探索真正的问题，思考在市场平稳发展中，该汽车制造商应该保持什么样的状态？”（）
  第二，进入解决问题步骤：
①把握问题的结构：“不能只看到销售量减少的现象就开始思考对策，而应当通过分析引起销量减少的各类要因”。
  ②分解问题的构造的方法——运用逻辑树：将包含前提时间在内的问题（大问题），按照与该问题相关的数种要因，进行细致的拆分（小问题）
  ③提出假说并进行分析（我理解为不停的设问）：先假设每台汽车收益率下降是解决发展问题的关键，再运用逻辑树将问题结构化，解决该问题的要点就排除了开发新客户，有可能劝说购买低价位车型的老顾客购买更高价位的车型才是要点。
  ④验证假说——要点树：对要点继续假设，如“是否需要开展升级版车型的的试驾体验促销活动”，为了验证推导以下验证要素“预算是否超支”、“是否将费用与效果考虑在内？”、“能否聚集顾客？”“能否考察顾客的反响”、“是否存在备用计划”，如果所有验证结果均为肯定，即可以付诸实施。
  ⑤推导解决方案——空·雨·伞：对“开展升级车型的试驾体验促销活动”对策运用的“空·雨·伞”思考过程是：
 ——空（事实·乌云密布）：面对既有客户群的低价位车型的销售数量下降
 ——雨（解释·将要下雨）：原有客户换乘了环保性能与技能较为良好的其他厂家的升级车型，也可以解读为客户对低价位车型的满意度正在降低，而且他们购买时更加注重环保性能与机能等参数。
 ——伞（行动·持伞出门）：开展升级车型的试驾体验促销活动
3.要了解客户的问题，应亲自到现场了解调查。
4.彻底实践麦肯锡式的思考方式“多问问这么做的结果会怎么样？”
5.采用验证假说。
6.零设想：放弃已有的想法，尝试崭新的想法。
①“通过现在的某种信息，可以解读对未来的影响。换言之，为了使对方完成自己希望达成的事情，而考虑如何使用现在的某种信息。此处，关键不在于‘会怎样’，而是‘希望怎样’”。
②“脱离眼前的问题，转向未来目标，解读或询问出乎意料的实例或故事，增加想法的储量。”
7.“思考从这件事情中可以学到什么以及其带来的意义”。
8.“改变视角，按照空雨伞的逻辑，落实自己应当采取的行动”。
9.“发掘可能性，是麦肯锡式问题解决技巧与框架的存在意义”。

接下来是第二个模块——信念。
1.绝不逃避。
2.尽善尽美，做万全准备。
3.要一直探索如何创造更高价值。
4.锲而不舍，自强不息。
5.在面临新工作、新挑战或新难题时，不恐慌的情绪本身就是优势。
6.专注于利用自己的独特优势创造价值。

然后是第三个模块——要求。这里的要求，即是对自我的要求。
1.要有艺术家式的思考能力。”比起卓越的逻辑思考与分析能力，在运用艺术家式的灵感处理问题时，越有可能取得符合逻辑的成果，更能触动心灵。”
2.严于律己。
3.要注重自己的随身物品质量的品味。
4.Detail is everything.
5.不做猫头鹰型的人，尽量早睡早起，因为早晨思考问题的精力更加集中。
6.要学会区分事实与意见。
7.超越自己的框架。作者推荐的一种较为简单的方法是：有意识的改变自己的行为。
8.要学会疑问。（在这里我理解为要学会提问，不停的提问十分有助于深入思考，加深理解。推荐《学会提问》这本书，是由尼尔·布朗、斯图尔特·基利写的，链接：http://book.douban.com/subject/20428922/）

最后是第四个模块——分析工具。
1.逻辑树。
2.要点树。
3.运用商业体系。“所谓商业体系，顾名思义，指的是在开展事业时，按照性能区分各类必需的要素，并将其整理为连续的流程。”例如，“在商业体系中，首先投入人力、物力、财力、信息与技术等，然后制造出成型的产品，脚踏实地地按照流程进行。分析每个步骤中的实际行动，探讨如何改善、重组、再设计等。”
4.3C框架。“3C取自于顾客、竞争对手、公司这三个要素的英文首字母，该框架是：通过分析自己公司现在所处的经营环境，灵活地开发经营课题、制定战略等，并非单纯用于明确只公司的情况。
5.7S框架。主要用于重新评估组织时。
 

6.位置矩阵。这个位置矩阵其实就是有些类似我们常说的重要且紧急、重要但不紧急、不重要但紧急、既不重要也不紧急矩阵。

以上就是我罗列的整本书大致框架和主要观点，如果有看过这本书的小伙伴认为有何不妥的话也是正常的嘛，毕竟每个人都会有自己的想法，看到事物的面都是不同角度，独一无二的，非常欢迎小伙伴们交流与分享，有不对的地方也欢迎指正。

文章的最后还是留个小疑问给小伙伴们吧，这也是我看不懂的地方。问题是在书的第119页，作者举了个例子我十分不理解它在里边的作用！这个例子似乎有些不对题呢，完全不像是对前文的“我自己应当在哪一方面提高自己的存在价值，成为大家所需要的人呢？”进一步论证观点。并且这个例子的下一段，作者又说到自身去了。因此，如果作者想插个例子是为了验证前面的观点，我认为有些薄弱了。不知道小伙伴们认为呢？望理解的小伙伴能解答一下，在此谢谢了。

（不定时继续补充）