千万投资，豪华团队，我却搞砸了这个蓝领招聘项目

我们的项目是15年中开启的，我们做的是互联网工厂蓝领招聘。产品名字我就不说了，而用HW来代替吧，目前还能在app store或各大安卓市场找到——当然因为已经停运，所以很多模块已隐藏或不可用。我们拿到了上千万元的投资，团队规模最大时有60多人，在北京（线上）、河南（线下：客服中心）、江苏（线下：运营与服务中心）三地都有办公室。

如果不谈业务逻辑，只谈产品表现的话，我们有着绝对的自信。在线上，我们曾有一支战斗力非常强悍的团队。创始人出身北大就不说了，譬如我们的技术总监C哥，十多年开发经验，项目失败后入职腾讯，位居T3级别。又譬如我们的产品运营总监Q哥，YY出身，项目失败后入职另一家国内顶级互联网公司。或者我们的服务器端负责人L哥，十多年经验，项目失败后入职阿里。或者我们的安卓端负责人Y哥，他曾经说过一句话：西安有一半的程序员，都被我面试过……

正是因为有这样一支强悍的团队，所以我们仅用了4个月时间，就完成了三个大版本、无数个小版本的迭代，用户数也达到了10万。而无论是功能，还是设计，或者体验等等，我们也都做到了同类3、40款产品里面的最好。（这里提一句，从14年初开始，不断有互联网团队或传统机构进入互联网工厂蓝领招聘领域。报道出来的投资，高达数十起。当时所有人都认为，互联网的风已经吹到了这个领域了。但仅仅两年之后，热度就降下来了。大量团队已然倒下，而即使剩下还在坚持的，也都只能苦逼的活着，根本不知道未来在哪里。）

但产品表现，不等于业务逻辑，这是很多互联网团队进入O2O领域时所忽视的，也是我们的项目倒下的核心原因。互联网的价值是低成本的信息聚合与分发，大规模的连接，快速的互动与反馈。所以很多互联网从业者进入传统行业，也把信息聚合与分发、交易双方的连接或反馈作为核心。

因为这种逻辑只适合商品零售市场——交易的标的物是标准化的商品，并且交易的标的物是先于交易过程生产的。在商品零售市场，规模为主，所以连接渠道就是交易的核心。交易双方如果能够通过互联网这个渠道实现更高效的所有权的转换，或更快速的实现交易信息的匹配，那么互联网的连接功能就可以最大程度地发挥价值，而互联网也有机会取代原有的连接渠道。

但对于很多做服务的O2O项目来说，交易的标的物却不是标准化的商品。换句话说，他们做的不是以规模为主的商品零售市场，而是以专业为主的服务零售市场。这类市场里，连接不是核心。因此互联网创业，就不能简单的以连接做切入口，而要深入到业务层，深刻的去挖掘业务逻辑。

换句话说，对于服务型的交易的O2O项目来说，互联网产品不是核心，业务逻辑才是核心。

O2O的特点是，没有线下，没有深度没有根基；没有线上，没有广度没有规模。所以对于很多O2O企业来说，业务为主，资源为重。

所以一般O2O创业的第一阶段，是产品承载业务。这包含三个方面：

然后进入到第二阶段，产品定义业务阶段。要想进入这个阶段，其前提是：连接规模足够大，用户足够稳定。这时候，才会开始由产品去定义新的业务。此时，产品将主导业务双方，互联网真正发挥其价值。但遗憾的是，绝大多数O2O项目，都倒在第一阶段。包括我们自己。

那么具体到工厂蓝领招聘行业，其业务逻辑是什么？这个市场尤其特殊，既不是商品零售市场，也不是服务零售市场，而是以大B为主的买方市场。最开始我们以为信任是交易的核心，所以着力构建用户对我们的信任。但事实上这个不是核心。对于找工作的蓝领来说，核心关注点是工资和权益。他们的定价依据是则是自身或家庭的生活成本。而制造业工厂的定价依据，也是成本：生产成本。这不像白领，以能力定价。成本价是核算出来的，而能力价值是根据职位的社会通用生产力水平预估出来的。这是两种完全迥异的定价模型。

蓝领和白领的另一个显著差异在于，蓝领的可替代性较强，个体价值不突出。这意味着蓝领自身不具备和公司讨论工资与权益的能力。因此，蓝领对于工厂来说是弱势方，而工厂是强势方。

所以通过互联网产品直接连接强B和弱C，是不具备条件的，这不是公平的交易。

事实上推广开来，这就是大B和弱C的交易关系问题。要知道，在非零售市场上，任何时候，大B都是不会上公开市场进行交易的。在公开市场里的交易，是建立在标准化产品或通用化服务的基础之上的，基于平等、公正的交易原则。而市场参与者的竞争，在三个维度展开：

而大B要的不是标准化产品，或通用化服务，而是有针对性的产品与服务，这是公开、零售市场交易所不能获取到的。

正是因为大B不上公开的零售市场，所以在以大B为主的买方市场，接触，比效率或优质服务更重要。换句话说，有很多优秀的创业者，在公开市场具有强大的市场竞争力，但对于大B却毫无办法。因为，他甚至接触不到大B。这不是市场经济发展程度的问题，也不是市场是否公开与透明的问题。这仅仅是公开市场和特殊市场各自不同的市场逻辑。

认识到这一点，回过头来看工厂蓝领招聘领域，就会发现通过互联网直接连接工厂和蓝领，有多么的困难。所以工厂蓝领招聘在线下，都是通过中介进行的。中介，是工厂蓝领招聘领域绝对绕不过去的环节。因为中介，就是那个接触方。在大B市场，绑定接触方。零售市场，绑定消费者。在大B市场的价值，互联网的价值是为接触方提供服务。而只在零售市场，才是为消费者提供服务。

所以人们需要重新认识中介的价值。现在很多互联网从业者，打着干掉中介的旗号就开始创业，这是很危险的事情。

如果中介的价值是信息聚合与匹配，那当然可以被取代。但如果中介还提供了更多服务，就难以被取代。

最典型的就是二手车交易。要购买一辆车，单价那么高，需要多少专业知识做决策依据？这是普通人所不具备的，也不是平台所能提供的。平台的标准化数据，仅对新车购买有价值，而对二手车来说意义不大。所以这时候，中介就不可或缺了。不仅二手车市场，还有很多市场，都存在中介不可或缺的情况。譬如二手房或租房、金融、保险等市场。

我们的其他努力

当然，我们最开始虽然没有弄清楚蓝领招聘的核心逻辑，但我们还是认识到线上团队在线下能力层面的欠缺。线下不足线上补。既然线上是我们的强项，所以我们持续在产品层面做了很多优化。譬如社交与社区、譬如用户成长体系、譬如积分体系、譬如运营层面的秒杀模块与翻盘模块等等。

其中社交与社区模块，是我们花的时间与精力最多的。当时我们发现对于蓝领人群来说，他们是脱离于周边环境的。一方面，他们背井离乡到外地打工，脱离了亲人与朋友的关系链。另一方面，不信任与频繁换厂又导致他们很难在工厂里建立起新的关系链。

为了建立起相互间的信任，我们做了很多线下活动。通过对活动的观察，我们发现，与白领更接受陌生人小规模聚会不同，蓝领很拒绝陌生人间的小规模聚会。一二十人的小规模聚让每个人都有可能被他人注意到，这让他们觉得不自在。蓝领人群拒绝成为焦点。所以他们更喜欢那种几百人的大规模聚会，大家集体狂欢，而谁都不会成为焦点。这给了他们安全感。结果到最后，我们甚至都没法再有效组织起这类小型活动了。

因为蓝领对环境的这种脱离，使得蓝领没有机会在线下表达自己。而线上的表达空间，目前来说，则几乎只有QQ空间这一个渠道。而这是一个开放式的渠道，显然不适合做有针对性的表达。所以我们做社区，希望给蓝领一个表达渠道。做社交，希望在线上为蓝领重建关系。但我们最后还是失败了。因为我们犯了社交领域创业者常犯的错误：

因为本文不是讨论社区与社交的，所以我不打算展开讲社区需要聚集、社交需要目的的原因，我就简单举几个例子吧，大家自行体会去：

如果不是为了约到附近的人（高效率的约），谁会下载陌陌？

如果不是为了联系亲人或朋友、同事，谁会下载微信？如果不以联系为前提，什么朋友圈、公众号、小程序，那就都是沙漠里的高楼：建都建不起来。

这些，就是社交的目的性。但很遗憾，当我们分析出问题的时候，资金已经耗尽。