多元化集团信息化之路的思考

小马过河717 2017-02-21

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多元化集团信息化之路的思考

前言

华润集团作为一家由传统贸易向业务多元化转型的企业，在近十年内，不断拓展业务领域，拥有7大战略业务单元（SBU）、17家一级利润中心（BU）、13家上市公司，从2001年开始，提出了“再造华润”的战略目标，到2010年底，营业额从334.5亿港元增长到2184亿，总资产从587亿港元增长到5859亿，连续10年保持高速增长，而资产负债率保持在60%左右，实现了跨越式发展[1]。

在华润集团战略转型、快速腾飞的过程中，信息化发挥了举足轻重的作用。华润集团董事长说过，“信息化不是纯粹的技术性问题，而是可以帮助企业提升组织有效性，可以把信息变成有分析利用价值的数据的技术工具。信息化是抓手，它能够帮我们找出管理流程的缺陷。[2]”而华润人喊出的“信息化就是生产力”这一口号，则充分表明信息化在华润整体战略中的核心价值。

一、最初的问题与困惑

改革开放前，华润集团是中国进出口贸易在港澳及东南亚的总代理，鼎盛时期，其代理的进出口总额曾占到了全国的三分之一。随着贸易体制的改革，华润外贸代理的优势日益衰弱，政策性壁垒的逐渐降低，使华润业务发展面临的竞争日益加剧。因此，拓展新业务就成了华润谋求进一步发展的必由之路，多元化整合成为华润集团的一个选择。

依靠资金与政府背景，华润的多元化道路从香港开始，先后涉足零售、地产、食品等诸多业务，大肆收购不同行业的各类企业。华润前总经理宁高宁曾说：“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26只猫”。然而，仅仅通过并购和资本运作难以达到整合的效果，要把猫变成老虎并非易事，华润也不可避免地遇到了多元化公司发展的困境：企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重、机构层次重叠，在现实中几乎将多元化的潜在收益抵消殆尽，问题尽在。

1、集团战略模糊

20世纪90年代初期，华润是在并购中度过的，虽涉足了多个行业，但集团的“产业整合”却未达预期，在9大业务中只有啤酒、房地产和纺织业务取得了较好的整合效果，其他业务仍徘徊不前。资本市场对华润的多元化也缺乏认可，普遍认为其战略不清。

2、管理资源稀缺

作为没有太多产业经验的多元化企业，在华润内部没有充足的管理人员进驻被收购企业。而从社会上招来的职业经理人与华润又很难有共同的文化认同。这样，被收购公司与华润仅通过资本纽带相连接，而华润收购来的各公司之间未能产生有效的沟通，难以发挥“1+1>2”的效果。同时，华润总部也受到管理资源稀缺的制约，这么多基本不相关的行业全由华润总部统一管理，这对于总部的管理能力提出了严峻的挑战。

3、组织架构无序

华润在多元化发展中，企业数目迅速增加，整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重叠。形成了集团多元化、二级公司也多元化的局面，导致当时华润业务庞杂、交叉经营严重、主业不清晰、各子公司之间争夺资源，重复竞争。而且国企没有改革之前，每一级的公司都与相应的行政级别相对应，也与待遇挂钩，非常僵化。

4、财务管控乏力

华润随着规模的扩张，出现了资金管理分散、子公司的财务信息失真、投资管理和资产管理无序、多头担保失控、同类业务分散经营、核心业务不稳定等问题。

二、从容的措施与方法

面对转型的问题与困惑，华润导入6S管理体系，形成了“集团多元化、利润中心专业化”的投资控股型母子公司管控体系[3]，又进一步引入BSC，增强集团的战略协同性，主要体现在：

1、专业化整合利润中心

杰克·韦尔奇说：“跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。华润集团在充分借鉴GE多元化业务管理经验的基础上，在整合旗下繁杂的子公司时，通过纵向梳理，进行财务集权，打造强势总部。为了明确集团战略和发展方向，华润制定了“集团层面保持多元化优势，在具体的利润中心实现专业化”的发展思路。

采用“6S体系”中的利润中心编码制度，将多个业务相对统一的利润中心划归为一级利润中心，再往下将每个利润中心划分为更小的分支利润中心，逐一编制号码。这有利于集团层面准确掌握各利润中心及下属业务单元的数量，及时发现亮点和问题，顺利完成清理、合并过多子公司的工作。

通过业务拆分与整合实现利润中心专业化发展。对具有上下游产业链关系或业务相同业务单元进行合并，如华润水泥等；将有市场前景、经营基础好的三级、四级业务单元，提升至一级利润中心序列重点发展，如华润电力、华润酒精、华润超市等；将不符合主业发展、亏损严重且华润控股意义不大的业务列入特殊资产序列，由特殊资产管理部进行清理，或出售，或剥离，或注资盘活，如华润特钢等。

2、职能化总部管控能力

通过对业务的清理与重组、设置利润中心、回收财权和投资决策权等方式，华润成功确立了中央集权式的母子关系，并明确了集团总部和利润中心各自的职能与角色。总部有制订战略、任免主要经理人、负责财务政策、资金管理、预算和评价考核、协调内部资源、负责企业形象等7个方面职能。利润中心的责任是确定自己的竞争战略，在批准的年度预算内行使充分的经营自主权。

明确总部与利润中心角色的同时，华润对财务管控也非常重视。在预算管理方面，华润集团收回二级公司的“资金使用权”，由集团统一审批。二级公司还需要接受严格不定期内部审计，以及每月一次的预算监测。这一制度有效防止了内部贪污和资金漏洞的产生；

在资金审计方面，集团鼓励利润中心把资金存入华润创业、华润置地、华润励致和华润策略投资等四个资金中心，以便集团统一管理。集团相应减去利润中心所应承担的“股东资源成本”。这样利润中心就有动力为集团贡献现金流，提高了整个集团的投资回报率；

在业绩评价方面，华润在1997年便导入经济利润（EVA）的概念，重视股东价值的保值增值。

3、体系化评价SBU

加强管控的同时，华润引入BSC将集团战略直接分解至各业务单元，凸显整合效应。在原有6S体系下，由于业务单元数量庞大，华润总部的战略思路难以深入一级利润中心下的业务单元。通过引入BSC，对各利润中心任何一项业务经营的好坏都按战略进行分析，最终圈定出华润具有相对优势和竞争力的产业，将其按战略管理的原则划分为数十类战略型业务单元加以重点扶持。另外，更多的关注指标间相互驱动的因果链关系，由此实现从业绩评价到业绩改进、从战略实施到战略检讨的联动效应。

利润中心的业绩评价体系转化成财务、顾客、流程和学习四个维度的关键业绩指标体系，对企业的业绩评价转变为不仅要与过去比，还要和行业平均水平比，和行业标杆比；不仅要看营业额、利润、净资产收益率等财务指标，还要比客户和员工满意度、员工专业技能提高程度、社会贡献度、环保安全等指标；不仅要重视短期效益，还要关注企业中长期战略目标实现程度等。

经过不断探索和实践，华润集团最终形成了以BSC为框架的6S管理体系，利润中心通过围绕竞争战略制订战略地图，服务中心围绕职能定位制订工作地图，辅之以财务、顾客、流程、学习与成长四个层面的KPI指标考核和行动方案，使战略的“行动计划”落地，生成“战略结果”。

三、信息化的举措

随着业务的快速扩张，华润意识到，作为一个多元化、拥有众多子公司的集团企业，迫切需要先进的信息化系统去支持全新的运营理念和日益复杂的管理要求。面对IT资源分散、业务单元各自为战的局面，华润成立了信息管理部负责集团信息化工作，全面支持企业的发展，信息化在华润发展的过程中发挥了举足轻重的牵引和支撑作用。其核心价值和功能的体现主要源于以下几个方面的举措：

1、将信息化规划融入公司战略规划

信息化规划是华润集团制定战略规划中重要的一环，信息化对集团业务发展起着重要的服务支撑作用。首先，信息化主管领导作为战略规划评审委员会的委员，全程参与战略规划制定过程，能够充分了解战略规划，为把握后续信息化规划和建设方向奠定基础。其次，战略规划从考核和预算两个方面为信息化建设提供保障：在考核方面，战略规划制定过程中将信息化作为考核所属SBU/BU的重要评价指标。在预算方面，SBU/BU在做信息化预算之前，集团信息管理部会与其进行反复沟通，保证预算的准确性；对于信息化需求旺盛且热情高涨但缺少资金的BU，由其上层公司进行资金支持，并由集团派遣专家提供技术支持。

2、以价值管理为基点

在集团信息化推进的过程中，华润的总体思路和原则分为“战略管控”和“价值创造”两条主线：一是在战略管控方面，通过人力资源统计分析平台、全面预算系统、财务核算体系、资金分析和评价体系等强有力支撑总部对于“人财物”集中管控，对兼并或收购的子公司，采取强制推进的方法，部署集团统一的系统或体系，加快新公司的融入，确保集团总部对子公司信息的高效准确获取；二是在价值创造方面，对各业务单元的发展，总部给予足够的自由发展空间，同时鼓励根据自身业务发展需要开展信息化建设，通过专家对重点业务单元分阶段提供咨询规划工作，以价值管理为基点，提供创造性价值。

3、系统建设紧抓“共性”，放手“个性”

华润集团经营领域多元化，各SBU/BU的业务形态复杂多样，在信息化建设中，总部很难通过建立统一信息系统满足所有SBU/BU的业务需求。针对这种情况，华润集团的基本思路是：根据集团集中管控的要求，分离出各个板块都会用到的共性系统，由集团统一建设，主要包括：战略管理、财务管理、知识管理、人力资源管理、投资管理、风险管理、客户管理、供应商管理系统等。在“共性”系统之外，各SBU/BU在遵循集团信息化战略规划的前提下，可根据自身业务需要，建立个性化解决方案。

4、向价值链两端拓展信息化人才结构

华润集团原有的信息化团队主要由基础研发和系统实施人员构成，调整后的人才队伍由70%的咨询人员和30%的服务人员构成，已经转变成为价值创造型的团队，在总部500人的员工规模中占据了180人。华润集团目前的信息化团队，主要关注信息化建设的前期规划和后期服务，提供信息化相关的咨询、规划、项目开发、监理及系统托管与数据中心等服务。价值链中间的其他环节如基础网络、软硬件设施的运维等，则通过与其他企业合作或者进行外包来完成，确保集团信息化人才能够将精力投入到最重要、最有价值的工作中。

5、政策手段确保信息化顺利推进

在集团信息化推进过程中，可能遇到各种复杂和不可预知的困难。业务人员习惯于传统的业务流程和操作模式，面对全新的业务系统会产生抵触心理。为解决这一问题，华润集团采取强制性政策、激励机制、专项考核等手段来保证信息化的顺利推进。针对共性系统，华润采取强制推进措施，通过制定统一的政策和规章，确保系统的顺利上线。此外，通过多种激励手段，鼓励业务人员最短时间内适应新的业务流程，提高工作效率；针对个性系统，华润通过相关驱动政策和激励手段，鼓励各SBU/BU根据自身发展需要加大信息化投入，建设个性化的业务系统。

四、信息化之路启示

（一）解读多元化集团管控模式及信息化重点

业务多元化集团企业在信息化建设过程中，会涉及到以下问题：核心业务系统是由集团统一建设，还是各下属企业自行建设；覆盖全集团的信息化平台是由集团统一建设，还是各下属企业自行建设后再集成；集团总部是否需要建设综合项目管理信息系统；项目管理信息系统是否需要由集团统一组织建设；财务、资金、采购、人力资源、全面预算、协同办公管理等核心业务，是建成集成应用系统，还是建成专用信息系统等等[4]。对于这些问题的理解是否正确，会在很在程度上决定信息化建设的成功与否。而要回答这些问题，首先需要对集团企业的管控模式要有一个清晰的理解。

1、集团的类型及相应管控模式

集团大致可以分为，一体化经营、相关多元化经营和无关多元化经营三大类。

一体化经营的集团企业，主要特征是，核心业务突出，业务集中度高，下属企业的业务形态相似，且紧密关联。集团总部的作用主要是，经营决策和生产管理指挥中心。这类企业适合采用运营管控型的管理模式，即集团总部通过其职能部门对下属企业的日常运营进行管理。

相关多元化经营的集团企业，主要特征是，业务领域多，核心业务较突出，下属企业的业务形态差异较大，但业务相关性较强。集团总部的作用主要是，战略决策和投资决策中心。这类企业适合采用战略管控型的管理模式，即构建合理的业务战略发展体系，由集团总部主要负责整体战略规划，总部对财务和资产运营进行高度集中管理。

无关多元化经营的集团企业，主要特征是，业务相关性不大，对所属企业的业务基本上不干预。集团总部的作用主要是，投资决策中心，追求资本价值最大化，和财务回报为目的的资本运作轨迹。这类企业适合采取财务管控型的管理模式，集团总部主要负责整个集团的财务和资产运营、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购和兼并工作等。

2、不同集团管控模式下的信息化建设重点

运营管控模式的信息化建设重点是：通过管理集中、应用集中和数据集中，实现信息资源的整合和优化，增强集团企业的资源利用效率和业务协同能力；统一建设生产经营、统一调度和指挥应用系统。核心业务系统不需要单独建设，只需要按照集团总部的要求进行部署和应用。

战略管控模式的信息化建设重点是：统一建设财务、资金、战略监控和信息沟通平台，进行管理任务下达和信息交流，及时获取决策数据。各下属公司按照各自的实际情况，安排各自业务系统和管理应用系统的建设。

财务管控模式的信息化建设主体在各下属公司，集团总部只需要统一建设财务监控系统。

因此，作为一个集团企业，在信息化建设中，首先应深入理解集团企业的管控模式，根据对管控模式的理解，制订出科学合理的信息化建设规划，明确信息化建设方向和目标，制订政策措施和管理制度，明确信息化建设主体；其次要统筹协调，统一标准，确定科学、合理的信息系统架构，建设好覆盖集团企业的公用信息系统。

（二）确定信息化路径

1、业务咨询为先导，主动引导需求

——业务咨询为先导

业务借助信息化实现快速发展，离不开专业的咨询服务。我国信息化已进入以转型升级、电子商务为核心带动力的时代。在国家主导推进信息化的过程中，部分企业容易“为了信息化而信息化”，误以为迅速上线系统就能解决业务问题，其实不然。“方法论先行”、“咨询服务最有价值”等观点已经成为业内专家及领先企业的共识。

业务咨询能协助业务板块领导梳理想法，明确路径。咨询人员可以利用他们的专业知识、经验和知识库，与业务板块领导配合，发挥各自优势，达成一致的建设思路和方向。如果咨询人员可以长期与企业接触、磨合，就能更贴近业务实际提出咨询建议，有利于企业做出更正确的管理经营及信息化决策。简言之，业务咨询如同企业信息化建设过程中的探路者和领航员。

对于战略性业务及优先发展的板块，应主动协助其进行业务规划。“先急后缓，先大后小”是普遍的处事原则，信息化建设也不例外。对于集团着力发展的战略性业务和当下商机良好、前景明朗的业务板块要优先发展，信息化更要提前做好支持准备。万事纲为先，信息化团队首先要主动协助业务部门做好业务规划，根据业务规划再进行与之匹配的信息化规划。

——信息化需求需要策略性引导

信息化团队被动响应需求可能会错失时机。各业务单元领导一般习惯于传统业务流程，能够很好把握业务，但其思维习惯也可能会局限在传统业务圈内，而缺乏对信息化的了解，很难主动提出信息化需求。在此情况下，如果由信息化部门一直被动等待业务单元提出信息化需求后，才为业务单元提供业务咨询、信息化规划建设等一系列信息化服务，往往会错过信息化建设的最佳时机，不能很好的利用信息化对其业务拓展起到很好的支撑作用，使业务单元在其所在行业的市场竞争中处于不利局面。

因此，在业务单元信息化建设方面，集团高层领导应该支持集团的信息化团队主动出击，通过为业务单元提供高端业务咨询等服务，对业务单元的业务现状和发展方向进行全面理解，并在提供咨询服务过程中，引导业务单元领导加深对信息化重要性的认识，引发其主动提出信息化需求，协助其对信息化需求进行梳理，并为其提供一系列后续信息化服务，助其把握信息化建设的先机。

2、信息化会因利益冲突受到各方面阻力，需决策者坚强的决心

信息化对提升企业竞争力、保障可持续发展的重要作用已获得各界的普遍认可。但信息化不是简单的技术引入和系统建设，其推进过程涉及管理理念、组织调整、流程优化等方面的变革，会对企业原有经营模式形成一定的冲击，因此不可避免会遇到各种阻力。

华润、中石化等大型中央企业的信息化建设经验表明，随着信息化进程的深入，对企业的影响也将愈加明显，信息化面临的阻力突出表现为现实利益与长远利益之间的冲突。联想集团在信息化建设过程中，就曾因为SCM对采购利益的影响，受到了来自业务部门的反对。同时，信息化在促进业务发展的过程中，会逐渐催生新的商业模式，从而引发新旧商业模式之间的资源争夺。例如，家电零售巨头苏宁、国美在大力拓展电子商务时，就面临线上、线下业务在客户、价格方面的竞争。

因此，集团的决策层必须对信息化抱有坚定不移的决心，及时预见并积极协调各方的利益冲突，从公司发展战略出发进行利益权衡，通过建立健全相关制度，化解集团内部的矛盾，为信息化的顺利开展扫除障碍。否则，业务保守派的对信息化的反对意见就会占据上风，导致信息化推进效果大幅削弱。

3、信息化落地需要制度性的支持

——把信息化作为战略的重要支撑点

信息化战略要紧跟集团战略，要有超前意识，在战略指导下实现信息化，通过信息化战略支撑集团战略的实现。明确集团信息化的战略地位、建设重点和信息化管控体系，从集团信息化战略层面出发开展信息化整体规划，将能从全局视角更好满足集团战略发展。集团信息化规划和建设重点，应该始终围绕集团总部的定位和管控模式开展。信息化建设需要从集团管控、业务板块协同、信息化服务以及信息化管控四个方面推敲广度和深度。

——明确信息化管控方式

明确信息化管控方式是信息化建设中非常重要的一个环节，主要是要明确集团与下属公司的信息化职能管控模式、管控权限划分和管控流程。管控模式侧重纵向的管控方式选择，确定分散、集中、共享和外包的模式；管控权限划分的核心在于应用系统建设范围、管理支撑维度、重大项目、业务及战略影响度等方面开展；信息化管控流程落实管控的权限，可以从应用系统项目建设、基础设施项目、规划、计划预算等流程入手。此外，信息化建设的绩效考核也可以作为引导手段推动，强化内部最佳实践的推广，内部信息化经验分享、传播、交流等文化因素也至关重要。

——成立专业信息化公司，推进信息化建设

无论是自主开发还是外包，集团信息化建设都需要组建专业的信息化建设团队，全面负责集团的信息化建设。选用何种方式，关键要看自身建设能力和服务模式定位。自主开发的系统虽然有其优势，但在细节管理上存在不足；而将服务外包也不是没有风险的。因此，需要做好前期的细致分析和规划，以及对自身IT能力的评估。为提升服务能力降低成本，可重点关注信息化建设的前期规划和后期服务，为集团提供专业化相关咨询和配套服务。将信息化建设过程中的系统实施和基础运维工作全部外包给市场上专业的IT公司。