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提升企业效率的两种力
现代社会分工司空见惯，但是分工并不是人类智慧的结果，而是自然演化的结果。分工最重要的好处是提升了社会生产的效率，社会生产效率的提升意味这同样数量的人，在单位时间内创造的财富更多，说的简单点就是生活质量会更高。 分工的原因 分工不是人类智慧的结果，尽管人类智慧预见到分工会产生普遍富裕并想利用分工来实现普遍富裕。但是分工不是因为它可以产生普遍富裕的效用原因而产生的，而是因为互通有无、物物交换、互相交易而慢慢形成的。交易和交换产生的原因是因为个体有时无法获得个人生存所必须的所有物品，而自己有些物品又过剩的情况下发生的。这是几乎是人类社会性的特有的本能。我们所需要的相互帮助，大部分是通过契约、交换和买卖取得的，所以当初产生分工的也正是人类要求互相交换这个倾向。这种本能的倾向，再追求原因的话，是人的天赋不均等造成的，各自所擅长的本领不同，获得生活资料的品类和数量自然不同。 分工的作用提高了生产的效率 即同等数量的劳动者能完成多得多的工作。原因有三个：第一，学习缺陷，即劳动熟练程度的提升；第二，减少了工作转换的时间；第三，简化和缩减劳动的机械提高了劳动效率。因为机械无法完成综合性的复杂工作，但是可以完成单一的简单工作；对于未来的人工智能时代，机器甚至可以代替一部分人的智能，机器处理信息的速度要远远大于人类，那么相应的社会生产效率又会提升到一个更高的层次。 分工带来信息交换和资源分配的问题 首先说信息交换的问题。流程管理首要解决的核心问题就是信息交换的效果和效率问题，说的直接一点就是沟通问题。分工将会导致专业之间的接口，而单独一个专业是无法完成最终工作的，专业之间必然要合作才可以完成。例如大家手上用的手机里面有运行的软件（软体设计专业）、有电路板（电子设计专业）和外壳（机构设计专业），所有这些专业合作才能做出一步完整的手机。要到消费者手中还得由工厂实现量产才行。不同的专业之间要实现协作必须要解决的问题是信息交换的效果和效率。管理信息和协作的手段就是设置流程和制度，通过流程和制度来提升信息交换的效果和效率。但现实中企业设置流程和制度时没有认识到制度流程是一面双刃剑，遇到问题就加一个“规定”，再遇到问题就再加一个“规定”，如此规定再规定，最后所有人变成了规定的奴隶，而忘记初心，规定是为人服务的，是为人之间的信息交换服务的。 再说资源分配的问题。假设世界上只有一个人，那么这个人生产他/她生存所需要的一切资料。那么这不存在资源分配问题。例如流落荒岛的鲁滨逊就是如此生活的。但是人是社会性的生物，人类比普通动物强大的地方就是分工与合作加上强大的智力。分工导致无法实现资源分配的绝对公平，因为资源分配的不公平从而导致了贫富、阶级的现象。在企业中我们简化一下模型，不谈所谓的剥削问题，仅仅讨论完成工作任务本身。 不公平的资源分配就产生比较，比较产生痛苦，痛苦产生懈怠和效率的降低，做得多的嫌弃做得少的，赚得少的埋怨赚得多的，聪明的转空子欺负不聪明的，胆子大、敢违规的吃饱了，胆子小的努力工作的饿死了。最终就是大家努力的目标就不再是把三个人的蛋糕做大，而是努力把自己的蛋糕做大。 对大公司来讲同时存在信息交换和资源分配的问题；对小公司来讲，内部不太容易出现信息交换的问题，但是容易出现资源分配的问题，人们之所以愿意到小公司的原因往往是对小公司有更大的未来收益，一旦这种预期不能实现，小公司会马上面临分裂的危险；另外小公司因为都外部资源的控制力较弱，会存在更多的外部沟通效率低与效果差的问题。 理清了影响企业效率的主要原因之后，我们讨论一下解决问题的方法，也就是本文要阐述的提升企业效率的两种力：激励与项目管理。
激励解决的是愿不愿意干的问题。激励的作用是激励意愿，也就是提供引导组织成员向着同一目标前进的内在动力。激励的终极目标，也就是如何让公司中的个人的蛋糕最大化和公司蛋糕的最大化的行为尽可能的重合起来。 企业的激励措施可以分为物质激励和精神激励， 即一实一虚，虚实结合。而且笔者认为的原则实先虚后实，虚实结合才能达到激励的目的和目标。一见面就谈钱，就会显得很俗，总得谈点理想，然后再谈点实在的东西才好谈。所谓虚的东西往往是具有指南作用的原则，有了原则才知道需要那些物质的东西、才知道为什么要配置相应的资源。 现在的互联网企业都非常善于讲故事，我们看看腾讯、阿里都在讲什么故事。腾讯的企业愿景是“最受尊敬的互联网企业”；阿里的企业使命“让天下没有难做的生意！”。不要忽视这种虚的东西，人和人之间如果一见面就谈钱，谈物质，你一定会觉得这太俗了。同样的道理，企业是由人组成，如果大家只相信“钱”，那么企业很难形成合力，用不了多久就会分崩离析。 人类社会能够得以大规模的组织起来，完全得益于虚的东西，而不是物质的东西。 社会学研究研究指出，借由八卦式沟通来维持的最大“自然”团体大约是150人。只要超过这个数字，大多数人就无法真正深入了解、八卦所有成员的生活情形。即使到了今天，人类团体还是继续受到这个神奇的数字影响。只要在150人一下，不论是社群、公司、社会网络还是军事单位，只要靠着大家都认识、彼此互通信息，就能够运作顺畅，而不需要规定出正式的阶层、职称、规范。不管30人的一个排，甚至是100人的一个连，几乎不需要有什么正式纪律，就能靠着人际关系而运作正常。正因如此，在某些小单位里，老兵的权力甚至要比士官更大。而如果一个小的家族企业，就算没有董事长，执行长或会计部门，也该经营的有声有色。 然而，一旦突破了150人的门槛，事情就大不相同。如果是一个师的军队，兵员数量达到万人，就不能再用带排的方式来领导。而许多成功的家族企业，也是因为规模越来越大，开始雇佣更多人员的时候，就碰上危机，非得彻底重整，才能继续成长下去。 人类语言真正最独特的功能，并不在于传达关于人或狮子的信息，而是能够传达关于一些根本不存在的事物的信息。也只有人能够表达关于从来没有看过、碰过、耳闻过的事物，而且讲得煞有其事。例如传说、神话、神以及宗教都是这么产生的。讨论虚构的事，正是人类语言最独特的功能。那么为什么要讨论的虚构的事呢？为什么不把时间用来讨论睡觉、吃饭、亲亲爱爱呢？“虚构”这件事的重点不只在于让人类能够拥有想象，更重要的是可以“一起”想象，编织出种种共同的虚构故事，不管是《圣经》的《创世纪》、澳大利亚原住民的“梦世记”，甚至连现代所谓的“国家”其实也是种想象。这种共同的想象富于人类前所未有的能力，让我们得以集结大批人力、灵活合作。虽然一群蚂蚁和蜜蜂也会合作，但方式死板，而且其实只限近亲。至于狼或黑猩猩的合作方式，虽然已经比蚂蚁灵活许多，但仍然只能和少数其他十分熟悉的个体合作。而人类的合作则是不仅灵活，而且能和无数陌生人合作。 这些想象出来虚构的东西的例子还包括法律、国家、上帝、正义、公司、甚至金钱。所谓想象出来的事，即你想象它就存在，不相信就不错在。但是如果只有你自己不相信，而其他人还是相信的是没有用的，只有大部分人不再相信这些那么它就不存在了。某种程度上讲，现代社会的政客、商人和律师都像过去法律强大的巫师，都是很会扯故事的人，只要多数人相信他的故事，那么他就成功了。 作为一个企业如果没有大家都相信的“故事”，那么最后必然沦为利益的争斗场。无论绩效管理极其激励措施多么完美，始终都会有不公平存在，这里所说的不公平不是指利益分配的不公平，而是不可能真正做到付出与回报的匹配，因为期望和实际总会有落差。而精神激励，也就是企业的愿景和使命这些虚构的东西却能够让人忽略物质利益的得失，始终与企业并肩前行。 只有精神激励，没有物质激励那时邪教；只有物质激励，没有精神激励那是动物园。如果当年只讲共产主义，没有实实在在的打土豪分田地，革命怎么会得到拥护呢！虚实结合才能让人获得前进的内在动力，从而让企业和个人实现双赢，而这是企业经营者的责任，别人无法替代。 提到激励，我们不得不讨论一下马斯洛需求层次理论。很多组织发展到一定阶段往往会出现人浮于事，效率低下；企业初期的加工资、发奖金的措施往往起不到很好的作用。其实真正参透马斯洛的这张图，就可以找到解决问题的方法。我们不妨把这五层需求分成三个区间，如上图所示：第一个区间为生存奋斗区间，出在这个区间的人出于生存的本能，会竭尽全力的工作，因为不工作就会失去生存的机会；第二个区间是安逸享受区间，普通人到了这个阶段，基本上过上了安逸富裕的生活，大部分人如果没有外在动力将会终生停留的这个区间，也就是当今社会中产阶级所处的位置，当然处在这个区间的少部分人迫于客观环境的限制，无法进一步发挥自己的潜能，进入更高的层次；第三个区间是自觉进取区间，处在这个区间的人通常是自觉自动的，他们以能够充分发挥自己的天赋为最大的满足。 在一个企业中，如果第二区间的人居多，那么这个企业一定是一个缺乏活力的企业；这有点像热力学定律，所有个体总是趋向于一种稳定的状态，但是这种稳定的状态是个体的无序运动为代价的。笔者提出的观点是企业在设计自己的激励措施时，需要遵循的原则是“降维与升维”原则。所谓“降维”原则，就是要让出于安逸享受区间的人始终有一种不稳定的状态，即存在较大的可能因为绩效不好跌入生存奋斗阶段。所谓“升维”原则，就是让处于安逸享受区间的人能够收到来自更高层次的引导，鼓励他们实现自己人生更大的价值，并为之创造上升的通道与环境。当然无论出于哪一个区间的人，付出与回报的匹配都是必须要考虑的原则。
项目管理解决的是如何干的问题，项目管理的作用是提高执行效率，也就是提供推动组织向着同一目标前进的外在动力。项目管理的目标是高效地利用组织地资源，平衡诸如范围、时间、成本和质量等制约因素，通过整合与沟通实现企业赋予项目的目标，并服务于企业的战略规划。 以项目的形式来实现企业的目标，越来越成为企业的常态，恐怕很少有企业在日常工作中不会碰到项目，在一般企业中项目最常见的组织形式是矩阵式，矩阵式管理加剧了沟通的难度。无论什么要的组织形式，分工导致的跨专业接口的存在对项目来讲都是不小的挑战，如何整合各个专业、各种职能、各种资源将会是项目管理的长期课题。项目管理为这种整合工作提供了驱动力，驱动项目团队协调各个职能高效地完成企业赋予的任务。 从执行层面来看，一个企业中最重要的部门是哪一个？可能很多人会根据自己企业的情况说，我们企业以研发为主，所以研发部门对我们最重要；以生产为主的企业会说，我们当然是工厂最重要；研发和生产都有的企业会说，研发和生产同等重要。 我们从系统的观点来看一起企业可以描述为这样一种状态： （1） 企业因为分工会有很多的职能部门； （2） 职能部门通过协作共同完成工作； 是谁推动这些职能部门能够协作完成工作呢？ 这种外在的推动力来自项目管理部门，没有项目管理部门的推动，各个职能部门是不可能顺利完成最终工作的。你可能还会说，公司有流程和制度，大家只要自觉按照制度和流程来就可以了，不一定需要管理部门的推动。这种假设成立的前提是，企业的流程制度是天衣无缝、算无遗算的，并且每个人都是自发自动的。显然这种前提根本不可能存在，流程是为管理服务的，而绝不是驱动力。 即使是以重复性工作为主的工厂生产，都必须有各级管理人员的参与才能保证生产的顺利进行、品质才能保证。 现实往往是残酷，企业虽然非常重视项目，但是却非常不重视项目管理，基本可以用“有项目，没有项目管理”来形容。主要体现在企业非常不重视项目经理的选拔和培养，经营者把项目经理视作传话者、协调员，没有认识到项目经理对于项目成功的重要性。 企业中从事项目管理工作的项目经理不是行业知识丰富、项目管理经验与知识深厚的资深人士担当，而是由刚刚毕业的毛头小伙担任。可想而知，这些职场新兵在与职能部门那些“老油条”打交道时是一种什么场景。 久而久之，变成了职能部门凌驾于项目管理部门之上。更有甚者，把项目管理部门定义为一个和其他职能部门地位等同的部门，没有认识到项目管理部门应该作为高于其它职能部门的整合者而存在。如果变成了这种情况，那么企业也就失去协作前进的外部推动力，即使绩效激励措施再好，也无法行程有效的合力。
通过以上的分析，企业效率的提升需要两种：一个是绩效考核所激励出来的内力，因为这种力作用于人的精神，所以是一种拉力；另外一种力，是通过提升项目管理管理能力而获得外在推力。 对大企业来讲效率的提升，需要通过内外两种力，提升企业员工的积极完成工作的意愿和提高信息传递的效率。 对小企业来讲，避免整合过多的资源，在发展的过程中不断完成专业化的布局，提升管理水平，注意平衡两种力，不要因为变大而导致效率的丧失。 |
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