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项目经理负责制实际上是从承包制演变而来，在我国，项目经理负责制首先是从建筑施工单位开始的，目前是施工项目最典型的组织形式。施工项目经理负责制一般的做法是：在企业承揽的施工项目规模较大或具有综合性特点时，只靠或主要依靠企业内部某一部门的力量难以有效的完成时，就需要动用企业内各有关部门的力量，从企业各部门抽出力量组成施工项目经理部。 在这种施工项目组织形式下，一般首先要在企业内部选定施工项目经理并组建施工项目经理部，管理人员根据施工进度和施工任务的需要组织生产要素进入施工项目，在施工过程中由施工项目经理统一领导，管理人员在为项目服务的期限终结后或施工项目完成后仍然回归原来的管理部门。企业的管理部门或专业职能部门在此期间负责对项目经理部进行业务指导和支持服务工作。 建设部于1995年颁发了施工企业项目经理资质管理办法，开始推行项目经理负责制，2003年建设部发出了关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知，我国的项目经理执业制度开始与国际接轨。截至目前，项目管理制度已经在我国建设领域全面应用，正在对我国的经济建设事业发挥着巨大作用。 时至今日，项目管理技术已经在众多领域发挥着不可或缺的作用。西方许多工程公司长期运作的实践证明在市场经济条件下，项目经理负责制作为一种成熟的管理模式，并已在国内许多施工企业项目管理中显示出强大活力。项目经理负责制是国内外工程技术公司的一种主要管理模式，已经在实践中得到广泛推广。 市场经济体制下，“营销指导生产，生产支撑营销”的市场理念正在逐步为企业所推崇。我国企业要与国际接轨，与国外的公司竞争项目，必须缩短与国外先进管理制度的差距。要缩短差距，就得学习他们先进的管理经验、增强核心竞争力。 项目经理负责制是一种有利于优化资源配置、有利于调动员工积极性、有利于提高生产力的先进管理模式。企业实施项目经理负责制，首先明确了责任主体，缩短了项目管理上的指挥层次和空间，其次对项目的进度、费用、质量、安全等关键要素控制更为具体，确保了项目组织协调高效，还有利于强化项目意识，树立项目的权威性，统一思想，提高效率，保证项目目标达成。
（1）兼有职能模式和项目模式两种组织的优点，即解决了传统模式下企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则融为一体，求得了企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致性。 （2）能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率。因为通过职能部门的协调，一些项目上的闲置的人才可以及时转移到需要这些人才的项目上去，项目组织因此具有弹性和应变力。通过建立项目经理责任制，有利于推动公司重点专项工作的高效运行。 （3）项目经理负责制是以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度，在项目经理被任命后，该项目的组建、进度、质量、成本、安全等所有工作就由项目经理全权负责，有利于增强责任意识和大局意识。 （4）有利于人才的全面培养。不同知识背景的人在一起合作，可以相互取长，在实践中拓宽知识面；另外也可以发挥纵向的专业优势，可以使人员有良好的专业训练环境。 （5）有助于建立科学合理的分配机制。为了适应矩阵式的项目管理组织，公司在坚持效率优先、兼顾公平的原则下，需要建立配套的项目奖金分配机制，去激发项目经理和项目团队成员的工作积极性
（1）由于项目组人员来自各职能部门，且仍然受到职能部门的考评和控制，因此项目组织的凝聚力会受到一定程度的影响。 （2）如果一个项目经理同时管理几个项目，就会难以确定管理项目的优先顺序，有时难免顾此失彼。 （3）双重领导的问题。项目组织中的人员同时受到项目经理和原职能部门负责人的领导，如果领导双方意见不统一，项目人员可能会无所适从。 （4）由于项目经理负责制的组织形式比较复杂，结合部门多，容易造成信息沟通量过多和沟通渠道复杂化，致使信息梗阻和失真。这就对企业管理水平、项目管理水平、领导者的素质、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通等都有很高的要求。   本系列文章由高登项目管理原创发布 |
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