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项目治理和项目管理之间的界限有时似乎是模糊的，就像企业治理与企业管理一样。企业治理和企业管理边界的模糊可能会造成几种情况：要么董事长越俎代庖，总经理成为傀儡；要么董事长成为傀儡，总经理独揽大权；要么董事长和总经理之间边界混乱，不得已由一人兼任等。相比而言，项目治理和项目管理的边界模糊造成的结果比较简单但后果同样严重：经营者(包括管理部门)独揽大权而项目经理独担责任。
项目治理与项目管理之间的矛盾正如一个硬币的正反面：项目管理者(项目经理)为实现项目的成本和效率负责，项目治理者为项目的价值负责;项目管理者强调项目的特殊性，希望能被赋予独特的权力和资源，项目治理者强调项目的可控性，希望项目能够遵循企业的管理规范;项目管理者为一次性的项目负责，其责任随项目结束而结束，项目治理者希望项目的经验教训能够在其他项目中发挥价值，其责任将会在项目结束后依然伴随着企业的存在而存在。
这些项目治理与项目管理之间的矛盾如图1所示。
图1 项目治理与项目管理之间的矛盾 第一种矛盾：项目治理对项目的效益负责，项目管理对实现项目成果的效率负责 谈起项目，人们一般会想到“项目经理负责制”，但实际上项目经理拥有的权限和资源很少，他们能够承担得起的责任也很少。决定项目成败的很多因素甚至大部分因素在项目经理的层面上是不能解决的。
“项目经理是最希望成为总经理的人”“让听得见炮声的人指挥炮火”“项目管理将站到21世纪舞台的中央”……这样激动人心的话语经常出现在各种书籍、大会报告或领导讲话中，但在现实的场景中却是除非项目经理还兼任着企业其他重要的行政职务，否则他们的权限是十分有限的。因为有“项目经理负责制”，一旦项目失败，人们理所当然地会将项目失败的责任人归结为项目经理，“项目经理负责制”的含义就变成“项目经理为项目失败而负责的制度”了。
“做正确的项目”往往比“将项目做正确”对企业来说更基本、更重要。对一个项目正确与否的判断责任不应该由项目经理来承担，他们也担不起这个责任，它应该是项目治理的责任。如果非要将企业的责任强加给他们，就会产生追求项目局部效率而损害企业整体效益的情况。决定项目该不该干的是企业高管，项目经理只是完成项目，他们不是项目的决策者。当然，也有自导自演的情况，那就是高管亲自兼任项目经理。
项目经理不能决定哪些项目该干、哪些项目不该干。项目经理之所以被称为“项目经理”，就是指有项目才有这个职位，没有项目这个职位自然就消失了。项目具有临时性的特点，其中一个显著的特点就是项目经理是临时的。尽管在企业中有人的头衔是“项目经理”，但这是一个候补的虚衔，当有项目可管时，他们才会成为真正的项目经理。“先有项目，再有项目经理”是基本的时间顺序。
在变化的时代，一个企业必须具备能够高效完成项目的能力，这种能力的高下将决定企业盈利能力实现程度的高低，也将决定企业的成败。但是，就像董事会需要决定盈利模式而不能将盈利的责任全推到经营者身上一样，经营者也不能将完成任务的责任推到项目经理身上。项目要想取得成功，不仅需要胜任的项目经理去完成项目管理，还需要胜任的企业高管去对项目进行有效治理。在某种程度上，项目治理的成果就决定了企业项目的盈利模式，而项目经理们只是要去高效地实现这些模式。 第二种矛盾：项目治理对项目的管理环境负责，项目管理对项目任务完成的过程负责 项目治理的主要工作是“设定项目目标、提供完成项目所需要的资源、决定实现项目目标的方法和监控绩效的手段”等。简言之，项目治理的责任是提供项目管理的目标、资源和制度环境，而项目管理的责任则是在这些制度环境内有效运用资源去实现项目目标。项目经理只对项目目标负责，而难以对项目目的负责。他们的主要职责是将项目做正确，而不是做正确的项目。那么，谁对正确的事情负责?谁来决定项目资源的优先次序?这是治理的责任。
临时性的项目经理和稳定的部门经理之间常常存在资源使用上的矛盾。项目经理希望得到的资源越多越好，而部门经理则希望项目需要的资源越少越好。因此，项目经理不仅对于项目决策说了不算，即使在做项目计划时，项目经理也说了不算。他们需要去和部门经理商量，去找企业高管诉苦，去各方奔走打点。
同样，企业拿到商业合同后，不会将合同金额作为项目经理可使用的费用额度，一般都会尽可能扣掉更多的毛利。分配给项目的人员、设备也不会富裕，因为这也会吃掉公司的利润。特别是在企业存在多个项目的情况下，企业会加强资源的动态调度效率，项目独占某种资源变得更加困难。项目是临时的，因此当项目组成员出现项目经理和其所在的部门经理之间的冲突时，项目经理往往会被放弃。
此外，在对项目供应商、分包商的处理上，由于项目经理并没有权力代表企业与他们签订合同，并不能给他们分配或带来利益，项目经理能做的只是要求供应商和分包商执行合同，因此，项目经理调用企业外部资源的能力也很有限。 第三种矛盾：项目治理对项目的所有相关方之间的规制关系负责，项目管理对项目工作的管理方式负责 对企业来说，项目治理包含两部分的内容：一部分是要识别、建立和保障企业内部和企业外部相关方的治理关系;另一部分是识别、建立和保障企业内部各部门之间、各部门与项目之间的治理关系。无论是哪一种治理关系，都是为了给项目管理营造一个可管理的、可靠的、有效的环境。
随着企业环境变化的加剧，如何以工业化的高效率去满足个性化的独特需求成为各类企业生存和发展中必须回答的问题，项目化的趋势越来越明显。为达到效率与独特性(创新)并存，每个企业都需要与其他企业结成价值网络，在这个网络中，每个企业可以更容易专注于自己最擅长的某个方面，完全由一个企业独立承担一个项目的情况将会越来越少，而由多个企业之间彼此协作完成项目任务的情况则会越来越普遍。 对于多个企业共同参与的项目而言，各个企业就像是一个个职能部门，项目被切成一块块交给这些部门完成。但是，各个企业一般都有多个项目需要完成，它们追求自身效益最大化(企业项目管理)的决策结果必然会造成其对该项目的优先次序不一致，其结果会增加项目延期或失败的可能性。 更为糟糕的是，在一个企业内部的职能部门之间还可以彼此协调，必要时可以通过上级领导来强制集中资源以完成某项目，但多个企业之间却很难有这种协调机制，也很难有这样的强权人物。这种常见问题的解决已超出了项目管理的研究范畴，而站在一个企业立场上的多项目管理(包括项目集管理和项目组合管理)恰恰是造成这种问题的原因，当然这种问题也不能得到解决。
人们常常误认为项目管理是基层的事、是执行层面的事。更糟糕的是，他们采取的管理模式是“积极性加刺激性”，实际上全部问题都依靠由项目经理解决。事实上，在项目治理下，至少问题的一半将由经营者(包含职能部门)负责。如果我们去分析总经理们的时间分配，会发现他们会花很多时间在和企业外部人员接洽方面，也会花很多时间在内部协调方面，这些工作的有效性如果得以提升，就会为企业的项目营造良好的管理环境。
管理中常见的问题是角色的错位、越位和缺位。“项目治理”和“项目管理”的边界如果划分不清，也会出现这样的情况。如果不能界定“项目治理”和“项目管理”的区别，就无法回答除了人们已熟知的“项目管理”之外，为什么还需要提出“项目治理”这个概念。
之所以治理和管理的边界难以界定，是因为管理在广义上包含了治理，治理可以理解为“对于管理的管理”。一种有效划分“项目治理”和“项目管理”边界的依据是项目经理的权限(见图2)。权限与责任应该是对等的，但现实过程中，人们常常简单地将项目管理的责任完全或主要压在项目经理肩上。
图2 项目管理与项目治理的界限
项目经理的权限是很有限的。一个企业有多个项目，这就决定了企业不可能将所有的资源交给一个项目经理。完成项目所需要的资源一般会由稳定的部门掌管，它们是受部门经理或总经理这些具有稳定职位的人支配而不是受临时性的项目经理支配。对于跨组织的项目来说，项目经理对资源的掌控能力尤其有限。换句话说，项目经理只有资源使用权，但是不具备资源拥有权。 决定有多少资源可以给项目经理使用，以及使用这些资源的基本规则等，对项目经理而言属于“项目治理”层面的问题，在这些规则下，如何有效使用这些资源则属于“项目管理”的范围。由于项目的临时性，项目经理也是临时的，企业不能将发展的责任完全交给项目经理去承担，对跨组织的项目更是如此。因此，项目目标的设定、如何监督项目经理的责任兑现等也是企业和相关组织的权限而不是项目经理的权限。
《北京人在纽约》中有一句台词：“如果你喜欢一个人，送他到纽约，纽约是天堂;如果你恨一个人，送他到纽约，纽约是地狱。”这句话转接到项目经理身上也能适用，即“如果你喜欢一个人，让他去当项目经理，因为项目成功了他的业绩很明显;如果你恨一个人，让他去当项目经理，因为他经常需要承担项目失败的责任”。
有效的项目治理环境是采取“项目经理负责制”的前提条件。据统计，项目总体成功率依然徘徊在30%左右，而在造成项目失败的原因中，项目决策错误、项目目标不合理、缺乏高层经理的支持、职能部门配合不够等原因占到60%以上，这些都是项目治理的问题。如果说项目管理代表项目生产力，那么项目治理则代表项目生产关系;如果说项目管理代表项目成功的内因，那么项目治理则代表项目成功的外因。内因是基础，外因是条件，外因通过内因起作用。打仗打的不仅是前方，更是后援，缺乏有效项目治理环境支撑的项目团队会陷入无后方作战的困难境地。
1911年，泰勒在其著作《科学管理原理》中将“只要你有合适的人，那么一切都可以放心地交给他去办好了”作为旧的观点来看待，他说，“过去人是第一位的，将来系统必须是第一位的”“老的管理模式是‘积极性加刺激性’，实际上全部问题由工人解决，而在科学管理下，问题的一半由资方负责”。在急剧变化的社会环境中，将项目成功与否的责任完全交给项目经理的旧观念也必须改变，也需要树立“项目问题的一半由项目治理负责”的新观念。只有这样，才能提高项目成功率，才能避免项目经理流汗又流泪，才能走向项目多赢的局面。 内容来源 | 《太极逻辑：项目治理中的中国智慧》 |
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